¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición? II / II

¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición?  ( y II)

4 – Objetivos: Definición y consecuencias.

Es una fase esencial la definición de objetivos: de hacerlo bien a no hacerlo correctamente puede poner en riesgo la estabilidad corporativa. Nuestra sugerencia es estructurarlos de forma interrelacionada: empresariales  colectivos  equipos  individuales.
La labor de comunicación es crítica en esta etapa: si el gestor comercial no comprende la importancia de su contribución para los objetivos empresariales es más que probable que se produzca un cortocircuito que mermará los resultados deseados, ya sea cuantitativamente hablando o cualitativamente. Pensar que pueden existir desconectados es probable que nos lleve a un camino de gestión dificultosa con esos gestores comerciales, y a un condicionamiento de los resultados estratégicos de la compañía.
Los objetivos deben ser precisos y claros, simples pero ambiciosos.
Objetivos imprecisos o de pobre ambición ya planifica la mitad del camino hacia los resultados planificados.
También es verdad que somos partidarios de que los objetivos sean negociados entre el líder del equipo y el gestor comercial.
Por otro lado, el “cuanto” del objetivo debería ser el resultado de una confluencia de datos de mercado, histórico y necesidades futuras de la empresa y resultados anteriores del gestor, a los que añadiríamos un factor corrector subjetivo: la madurez y profesionalidad del gestor.
Obviamente la consecución de los resultados tiene como consecuencia la recompensa financiera. Y pensamos que objetivos ambiciosos deben tener una compensación generosa.
Se puede establecer una banda de consecución de objetivos, pongamos del 80 al 120% que serían remunerados de una forma más o menos proporcional.
Pero también sugerimos ser restrictivos: No alcanzar al menos el 80% del objetivo previsto significa 0% de compensación.

5- Formación & Coaching
En una palabra: fundamental. La formación es la herramienta que nos permitirá cincelar el padrón de nuestra excelencia, y las buenas prácticas comerciales que queremos expandir y replicar en toda la estructura comercial. Es un instrumento primordial  que nos permitirá la diferenciación ante un cliente, tanto la nuestra como compañía como  la de nuestros comerciales. Y tiene una ventaja adicional: se vuelven más capacitados y más resistentes para hacer frente a los  desafíos permanentes del mercado: nuevos competidores, nuevas tecnologías y nuevas prácticas.
Somos partidarios de la formación práctica, que debería ocupar en torno al 80% del tiempo formativo,  más que la teórica. Pero es cierto que lo más habitual que se encuentra en el mercado es la formación teórica en aula y en PowerPoint. Por ello hemos diseñado nuestro programa  DCC-Direct Commercial Coaching  que cumple ese criterio: 80% práctico frente a un 20% teórico.
Nuestra declinación del coaching aplicado para  este contexto es un mix de gestión acorde con los objetivos a cumplir y una transmisión de confianza en la propia capacidad para realizar la tarea encomendada. El coach, llámese líder, del equipo comercial debe protagonizar un papel de colaboración a encontrar el modus operandi individual que permita alcanzar el objetivo que tiene asignado, y de incentivar, motivar y evaluar a cada gestor. Y esta monitorización debe ser realizada cada semana, mensual, trimestral o semestral, en función de cada tipología de negocio.
Aquí la labor del coach tiene una base crítica que es la gestión emocional de la función comercial, que puede ser completamente diferente para cada uno de los integrantes del equipo. Es el elemento estabilizador que ayudará al comercial a manejar convenientemente y desde otros puntos de vista las dificultades, y a solventarlas, que sin duda aparecerán en el camino. Es esta una etapa importantísima ya que el éxito de un líder-coach será la suma de los resultados de su equipo de gestores comerciales.

6- Profesional vs standard

¿Cuáles son las diferencias que existen entre un comercial profesional y uno, llamémosle, standard?
Bajo nuestro modesto y discutible criterio, son las siguientes:
Esfuerzo: Siempre están trabajando y tienen claro lo que son las bases fundamentales: “ Si no vas, no has ido”; “ Las ventas es el trabajo duro mejor pagado”
Largo plazo: En contra de los vendedores estrella acólitos del pelotazo y el sprint, los profesionales por el contrario conectan el programa de trabajo Maratón: gestionando adecuadamente su esfuerzo en el día a día, semanalmente, mensualmente.
Consistente: Amigo de los compromisos, de la acción. Poco amigo del “vamos a hacer”.
Valiente: No tiene miedo de equivocarse, ni de quedar mal por intentarlo. Siempre se puede corregir un error. Pero la inacción, el no haber hecho, no admite corrección posible. Mejor so, que arre.
Focalizado: En su objetivo, cuando lo tiene perfectamente localizado, no para hasta conseguirlo. Es un misil guiado por el calor…del objetivo.
Cliente siempre conectado: No se olvidan del follow-up y del feedback con clientes: No consiente que los clientes se olviden de que están trabajando para ellos, de que están profesionalmente conectados para conseguirles algo más allá de sus expectativas.
Los otros, los estándares, los podrás reconocer fácilmente por su hábil manejo de las excusas:  nuestros precios, crisis, el país, estrategia empresa, mercado a la baja, competencia feroz, etc.
Los profesionales de alta competición sólo comulgan con la responsabilidad por sus actos y por sus resultados.

Saludos.
Ignacio Moure
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La pregunta clave en ventas

La pregunta clave en el mundo de las ventas.

En un siglo que no consigo acordarme, Aristóteles promulgó, como científico y reputado filósofo que era en su época, que si sujetas dos bloques del mismo material pero de diferente peso, aquél que fuese más grande caería al suelo más rápido que el otro.
Y eso era lo que se enseñaba en las escuelas y universidades del mundo de aquella época. Incluida la Universidad de Pisa. Pero, muchos años después, apareció Galileo Galilei y dijo que eso no era cierto. Y los estudiantes le desafiaron a demostrarlo. Dicho y hecho: subió a la terraza de la torre inclinada de Pisa e hizo una demostración. Tiró dos objetos simultáneamente desde lo alto: por supuesto eran del mismo material pero de peso muy diferente.
¿Qué sucedió? Que ambos objetos impactaron contra el suelo al mismo tiempo.
Y así es como Galileo  demostró su teoría. Pero lo curioso del tema es que en la Universidad de Pisa …siguieron enseñando la teoría de Aristóteles: que el objeto más pesado caería mas deprisa que el menos pesado.
La razón última, para lo que aquí nos concierne, de esa situación es que demostró a los estudiantes que estaba en lo cierto, pero no los convenció.
Esto es algo que sucede todos los días a miles de comerciales de todo el mundo: demuestran con montones de argumentos y beneficios las bondades de su producto y/o servicio pero no convencen a sus potenciales clientes.
Entonces, el punto clave a resolver en el mundo de las ventas es muy sencillo: ¿ cómo convencer?.
Y casualmente tenemos una  respuesta, sencilla y discutible como todas nuestras opiniones, que puede ayudar a girar en el sentido del refinamiento profesional tu capacidad comercial: no se convence contando, se convence respondiendo.
Te dejamos reflexionando al respecto…

¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición?

¿Cómo construir un equipo comercial de alta competición?

Lo cierto es que hay pocas cosas en una empresa, en general,  que impacten tanto en su cuenta de resultados como un equipo comercial  a pleno rendimiento en términos de eficacia y eficiencia. La construcción de un equipo comercial de alta competición, de alto nivel, de alta capacidad o cualquier otra definición que defina unos niveles de desempeño comercial por encima de la media es un trabajo laborioso pero no imposible. Existen múltiples recetas para conseguirlo, ni todas válidas ni todas fallidas. He aquí nuestra modesta aportación en forma de seis etapas que entendemos muy importantes.

1 – Todos vendedores.

Dejémoslo claro: aquí tienen que vender todos, desde el CEO a la secretaria. Hablamos de instaurar una cultura y una atmósfera siempre comercial que lo impregna  todo a su alrededor y orientará nuestro barco (empresa) en una ruta  directa a nuestro destino. Vender no sólo implica transacciones, sino también, por ejemplo, orientación nítida a la ayuda y colaboración con los clientes que han contratado y pagado por un servicio. Implantar un sistema de métricas públicas  que incorporen recompensas / consecuencias en toda la estructura de la empresa, de arriba abajo, facilitará la transparencia del desempeño de la organización.

2 – Eligiendo el equipo.

¿ Qué tipo de tripulantes queremos en nuestro barco?. Esta es una etapa crucial: Sólo los de un perfil muy concreto serán capaces de implementar en el mercado cualquier estrategia que les pongamos encima de la mesa. Contratar aquellos/as con el suficiente talento como para que hagan suceder las cosas, innovadores, trabajadores, creativos, proactivos y audaces es fundamental para llevar a buen fin nuestro proyecto. Valientes que prefieran pecar por exceso que por defecto, que no soporten que les empujen, sino que si algo les tiene que decir que sea para echar el freno. Los perfiles comerciales son una raza aparte, y como tal recomendamos no tener preconceptos rígidos. Contratar por estudios, conocimientos y/o experiencia es un criterio que se nos antoja corto para lo que pretendemos: proponemos contratarlos por lo que saben hacer con ellos.

3 – Estrategia comercial.

¿ Cómo debe ser una buena estrategia comercial?. Nuestra respuesta es : clara, corta y de fácil comprensión para todos. Decía Chaplin que: “ Cualquier tema de esta vida, por compleja o difícil que sea, siempre se puede poner en términos sencillos. Si no es así, o ese tema no es ni tan difícil ni tan complejo, o tú eres muy malo explicándolo “. Definir mercados, tipología de clientes adecuados, política de precios y márgenes es suficiente. Perfilar la estructura comercial, con responsabilidades, funciones y objetivos es insoslayable. Recomendamos también la inclusión de algún modelo de trabajo que genere una cierta dinámica competitiva interna bien definida que impacte en los resultados finales. (FIN de la primera parte)

La semana que viene completaremos el artículo con la segunda parte.

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LIDERAZGO: las funciones indelegables ( l )

Veamos, el liderazgo, en una muy libre interpretación del término,  es el proceso mediante el cual se conduce a un equipo de colaboradores en pos de la consecución de unos objetivos predeterminados.
Un líder eficaz tiene como papel fundamental el definir una visión clara dentro de la organización, orientando a sus colaboradores de tal forma que los objetivos sean alcanzados.

Es decir, el líder tiene un papel crítico en la evolución de la compañía. Y tiene que ser un agente contemporáneo y un motor muy eficaz  de cambios para garantizar el éxito inmediato y futuro de la organización, y por extensión del equipo de personas que gestiona.

El proceso de liderazgo implica directamente un ejercicio de influencia decisivo porque está directamente relacionado con el modo en que son capaces  de persuadir al resto de los miembros de la empresa para que sigan sus orientaciones y pautas de actuación.

El liderazgo es un trabajo de equipo con otros líderes que son sus subordinados que a su vez tienen otros equipos de personas que liderar y por tanto tienen que asumir funciones de liderazgo. Pero un proceso de liderazgo que tiene que distribuir o delegar parte de sus funciones también implica una serie de funciones que no podrán serlo. Proponemos una lista que ni es exacta ni es exhaustiva, de aquellas funciones que no deben ser delegadas y expondremos las razones. Son seis y hoy nos detendremos en la primera.

1 – Exposición del propósito.

A los líderes les compete clarificar el propósito de la organización, es decir, es el responsable de crear las condiciones y de transmitirlo a la organización.
Con cierta frecuencia la definición de propósito resulta un poco farragosa, y en nuestra modesta contribución, clarificar el propósito implica responder a la pregunta “¿ por qué / para qué hacemos, como organización, aquello que hacemos ?”.

Resulta evidente que pueden existir múltiples propósitos en una empresa, pero para lo que aquí nos interesa nos centraremos en aquellos con un significado positivo y con impacto, mayor o menor, social.

¿Qué permite la definición de propósito? Permite la transformación de la naturaleza del trabajo: Pasar de realizar un trabajo como un mero proceso de intercambio (euros x horas de trabajo) a un trabajo que sustenta una misión laboral con un significado de impacto social, probablemente permita implementar en un equipo concienciado y conectado, no por altas (high-tech) competencias (que también) sino por valores (high-touch)  compartidos, un motor profesional de mayor caballaje y mejores prestaciones en una carrera de fondo llamada mercado.

Por ello, la correcta enunciación de un propósito con impacto social y relevancia para los integrantes de la organización es una tarea de suma importancia. En última instancia se podría constituir como una brújula fundamental, que indica el horizonte y contribuye a que la organización no se desvíe, y se extravíe,  por caminos inconsistentes.

Pero debe tenerse muy en cuenta que un propósito con significado sólo es relevante si es comunicado ( que no es lo mismo que informar ) y aceptado por todos los niveles y departamentos de la compañía. Y los mandos intermedios, cómo líder de los citados niveles y departamentos, tendrán la titánica tarea de transformar ese propósito en materia práctica en el día a día. Casi nada.

Próximo capítulo: Clarificación de la estrategia.

Liderazgo personal: 6 tips muy útiles

Liderazgo personal:  6 tips muy útiles

1- Tus resultados  sólo pueden mejorar si tu mismo mejoras. Esperar, reclamar o exigir no es el camino. Puede ser el más corto, pero seguro que no es el mejor.
2- El futuro, tu futuro, no se va a cimentar con  los acontecimientos y circunstancias que van a suceder;  se va a consolidar con las respuestas que tú les vas a dar.
3- Todos los problemas tienen solución: el que no la encuentres no quiere decir que no exista. Reflexiona más.
4- Aprender es el único método para conseguir lo que quieres. Siempre puedes hacerlo adquiriendo tu propio compromiso con ello. ¿ No crees que es poco para lo mucho que puedes conseguir a cambio?.
5- El tiempo es único: ¿ tu éxito depende de cómo lo utilices?. Si la respuesta es no, pregúntate si es sólo una excusa.
6- Entrega más de aquello por lo que te pagan. La diferencia es inversión en tu  propio futuro.

¿No has ido muy rápido?: Por favor, vuelve a leerlos.