Liderazgo 2017: ¿ árboles o bosque ?

Liderazgo 2017 : ¿ árboles o bosque ?
He aquí algunas modestas reflexiones que me han solicitado algunos seguidores para que les ayuden a ser cada día mejores líderes en el 2017.
La visión con la que se debe afrontar esta responsabilidad debe contener tres ingredientes  indispensables: empeño, involucración y compromiso. O por decirlo de otra forma, como líder tienes que estar muy empeñado, muy involucrado y muy comprometido  con tu responsabilidad. Y tener una noción clara de aquello que es la profesión en si.ç

Pero un líder también tiene que responderse a si mismo a una pequeña cuestión concreta, y que sólo se puede responder a su propio fuero interno, aquél al que no se puede engañar: ¿ Me apasiona esto? ¿ Siento ese cosquilleo interno propio de la sensación del poder hacer o resolver lo que se me ponga por delante en esta  compañía?.
La pasión por lo que haces, es determinante. La identificación con tu papel es determinante.
Y algo inherente al puesto, totalmente necesario: una gran capacidad de trabajo, o en una palabra: persistencia.

En esta profesión, hay muchos aspectos que son susceptibles de entrenamiento, de ser aprendidos. El líder tiene que tener un perfil concreto , de cierto peso específico, y que se encuentra bien, como pez en el agua, en puestos de alta dirección, en lo alto, en la cúspide, de la pirámide de la empresa. Entre otras cosas porque debe tener la capacidad, y obligación de otear el bosque, desde arriba. Con humildad, con responsabilidad, con rigor, pero incuestionablemente como líder.
Pero también con esa capacidad inestimable de no caérsele los anillos a la hora de penetrar en el bosque denso y competitivo, por entre los árboles, en un momento dado, y en el siguiente subirse a un helicóptero para sobrevolarlo todo a cierta altura, y combinar ambas visiones en conjunto para una toma de decisiones con datos objetivos y palpables. Porque no es suficiente con ver los árboles, es necesario también tener claro la estructura, orientación y tamaño del bosque.

Cuando se tienen los dos niveles de experiencias, arriba y abajo, como líder y como liderado, lo que se siente como líder cuando su equipo triunfa es de una intensidad no comparable. Todo está en clave exponencial. Las victorias, las derrotas. Si hacemos el símil de un equipo de fútbol, cuando un partido se pierde, al  terminar “la responsabilidad” de los jugadores se divide entre once. Y todo se diluye pronto. Pero un líder ni puede pensar así ni tiene con quién dividir la responsabilidad: va de serie con el cargo: asume la responsabilidad y la carga sobre sus hombros.

Y para ello hay que estar preparado. En los buenos y malos momentos. Y suele suceder que la frustración de los malos momentos dura más que la alegría por los buenos. Pero parece obvio que  esa frustración  hay que mantenerla bajo control y no puede durar mucho. No digo que al día siguiente haya que estar en pie listo de nuevo para la batalla. Pero a los dos días ya tendríamos que estar en plena forma para seguir adelante con entrega y empeño irreductibles: es la fuerza que acompaña a los líderes.
Pero a veces sucede para que alcanzar una victoria, a veces es necesario luchar durante días, semanas y meses para conseguirla.

Liderazgo y pueblos primitivos

Estos días estoy leyendo a Helmut Maucher, el CEO de Nestle hasta hace bien poco, y recomendaba la lectura de otro libro de un autor llamado Jurgen Fuchs, llamado “Una novela para personas con coraje” publicado en 2003, y en uno de sus capítulos titulado “ Nuevo liderazgo: con carácter, encanto y carisma”, el señor Fuchs escribe:

“… en las tradiciones de muchos pueblos primitivos encontramos diversas perspectivas sobre la coexistencia exitosa entre el hombre y su más antiguo compañero de trabajo:
– El caballo va a aceptar el liderazgo que irradia autoridad, pero ninguna que sea autoritaria.
– El caballo va a respetar el liderazgo claro e inequívoco, pero no el que le tiembla la mano.
– El caballo nunca olvidará a quien lo ayudó en el peligro, pero tampoco va a olvidar a quien le perjudicó.
– El caballo le gusta el desempeño de su trabajo, siempre que no se lo impongan.
– Un caballo permite que le conduzca un ser humano, pero sólo si ha tenido tiempo suficiente para familiarizarse con él.
– El caballo puede alcanzar niveles increíbles de desempeño, pero solamente si confía en su jinete. El caballo atravesará, literalmente, el fuego y el agua por él, aunque sin él entraría en pánico.”

Dice Maucher, quien ha tenido que dirigir durante muchos años una corporación mundial con más de 300.000 empleados y algo sabrá al respecto, que esta descripción puede ser fácilmente transferida para nosotros, los seres humanos, líderes y liderados.
Y no parece difícil hacer paralelismos, ¿verdad?

El hábito de la eficacia

   “Los años 90 serán una década relámpago y un período de cultura de lo efímero. Esto tendrá como consecuencia la aparición  de dos tipos de gestores: los rápidos y los muertos.”

En estos días de canícula veraniega, he dedicado algún tiempo a repasar antiguos escritos que tenía archivados. Y me he encontrado este que escribí en el año 2004…y me ha llamado la atención volver a reencontrarme con él y me he sorprendido a mi mismo. Aquí os lo dejo para compartirlo con todos vosotros.

Dentro del campo de los mandamientos,  donde todos podemos contribuir …ampliamente,   permitidme que construya 7, y no más, referidos con mucha libertad al concepto objeto de este artículo. Practicarlos, o al menos ser consciente de ellos, pueden contribuir a mejorar ese hábito que nos facilita las tareas: la eficacia.

 Helos aquí:

1- PROACCIONAR

Es un verbo  opuesto a “reaccionar”. Implica la capacidad de subordinar impulsos a valores, sentimientos a objetivos. En vez del discurso reactivo del tipo “ no puedo hacer nada, soy así y punto” o “nunca van a aceptar eso”, pasar para el “vamos a ver alternativas”, o “puedo controlar mis sentimientos”, “yo escojo, yo quiero, yo prefiero”.  Ser proactivo es hacer de los sentimientos verbos: amar es un verbo… se conjuga en tiempo de acción.

 2-  EL FIN ES EL INICIO

Definir el objetivo, después el camino. Es decir, primero ver el destino y después definir las etapas para llegar allá. No hay atajos ni desvíos. Para esto es preciso definir cual es el eje central de nuestros paradigmas (si el trabajo, si el marido, si la esposa, si el dinero, si el placer, etc.), que servirá de soporte para la seguridad y orientación en el camino a seguir, y de motor interior para saber y poder  alcanzar los objetivos definidos.

 3- LO IMPORTANTE PRIMERO

“Hay personas que se pasan la vida haciendo cosas urgentes y nunca tienen tiempo para hacer las cosas importantes”. Esta máxima resume este hábito, que trata de la administración personal y de la  realización de los objetivos propuestos. Desarrolla una 4ª generación de gestión del tiempo, que en vez de administrar “el día con billetes y listas” (la 1ª), “el año con calendarios y agendas (la 2ª), o “el tiempo, estableciendo metas y creando la noción de planificación (la 3ª), se caracteriza por “administrar la persona” en su relación con el tiempo, considerando este recurso como finito e inmutable.

  4- VENCERSE: LIDERAZGO INTERPERSONAL.

Pasar del “yo” al “nosotros” es construir una interdependencia. Para eso, dicen los expertos en la materia, “tenemos que abrir una Cuenta Bancaria Emocional (CBE)”.  Se dice que para aumentar el saldo de nuestra CBE tenemos que hacer, por lo menos, seis depósitos: “Comprender al otro, prestar atención a las pequeñas cortesías, honrar los compromisos, esclarecer las expectativas, demostrar integridad y asumir los errores o la omisión con disculpas honestas”. Se señala además que “las relaciones interpersonales funcionan como una cuenta bancaria… grandes depósitos generan grandes intereses, grandes deudas implican grandes dependencias”.

5 – COMUNICIÓN

Intentar primero comprender y después ser comprendido. Y entender de forma tan profunda que el observador se transforma en parte de lo observado…se confunde, se combina, se solapa, pierde su identidad en una experiencia de interdependencia. Este “hábito” se basa en estudios que dicen que el 10% de nuestra comunicación son palabras, 30% son sonidos y un 60% es lenguaje personal. En la comunicación empática se escucha con los ojos, se ve con los oídos y se lee con  cuerpo. Es necesario expresarse de forma directa, clara y precisa; habituarse a llamar por su nombre a lo que se siente; situar las decisiones  dentro de un contexto; en definitiva: concretizar con todas las herramientas a tu disposición.

6 – SINERGIZAR: COOPERACIÓN CREATIVA

Se define sinergizar como la convergencia de todas las partes de un todo para la obtención de un resultado superior. Es decir, tener siempre en la cabeza que el todo es mayor que la suma de las partes. Saber valorar adecuadamente las partes y ver el conjunto de personas como un caleidoscopio y que modificando  ligeramente la perspectiva se tiene acceso a un conjunto múltiple de imágenes y posibilidades, algunas de las cuales ni siquiera nos habíamos planteado y que incorporan el embrión de una solución.

7- MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN

El último mandamiento es una revisión de los anteriores. Actualizar permanentemente las seis lecciones previas. Significa aceptar el principio de la Gestión del Cambio: Asumir que los cambios son indefectiblemente permanentes. En resumen: hacer del futuro una labor cotidiana.

Mafia: ¿ Lecciones de Gestión ? ( II / II )

3- Deja el ego en la puerta.

Frase para la historia: “ Ah…el placer de ser subestimado”.
Cuenta Franzese que en un CAC hacía deliberadamente preguntas cuyas respuestas conocía previamente, para que los veteranos o los interlocutores pensasen siempre que eran más inteligentes que él. Ya hacía esas preguntas al inicio de la conversación para desarmarlos en la batalla que vendría, y les hacía creer que no se equiparaba a ellos en la mesa. Después cuando los juegos de la batalla se iniciaban, los pillaba desprevenidos y entraba a matar.
Parece una táctica excelente, especialmente para cuando tratamos con alguien cuyo ego esta hinchado.
Las personas con las bocas grandes y los egos aún mayores, dice, son fáciles de identificar; y confiesa haber utilizado con ellos esa táctica convirtiendo esa flaqueza de sus oponentes en su ventaja.
Y remata: “Comienza como alumno, acaba como profesor, y sal con los despojos”.

4- Nunca expongas el flanco débil

Debemos admitirlo y asumirlo, a veces, no somos la persona más inteligente en la sala. Fingir que nos sobrepasan es una cosa, pero ser realmente sobrepasados es otra muy diferente. En un CAC estamos condenados a caer si no estamos a la altura de las circunstancias. Entonce, ¿ cómo podemos parecer la persona más inteligente entre los presentes sin serlo en realidad?.
La fórmula es sencilla: cuanto menos hablemos, más inteligentes pareceremos. Las palabras que no se dicen no vuelven inteligentes. Saber colocar puntualmente unos buenos comentarios aquí y allí en la conversación nos facultan para parecer más inteligentes de lo que realmente somos.

5- Sé respetuoso

Nos ilustra Franzese “En un CAC en la mafia existe tolerancia cero para cualquier tipo de falta de respeto. Raramente se levanta la voz y nunca se lanzan insultos, independientemente de la seriedad de la reunión en cuestión. Esta política garantiza que los negocios nunca pasan de negocios y nunca se transforman en asuntos personales”.
Parece ser que la violación de esta regla trae por regla general consecuencias graves para el ofensor. En una reunión, los mafiosos se concentran en el problema y llegan a una conclusión. No permiten que los ánimos se sobresalten y que las reuniones se vuelvan contenciosas, ya que impactan directamente en las mismas haciéndolas menos productivas.
Entonces debemos recordar que vas a una reunión para alcanzar un objetivo específico, y es por ello que resulta de suma importancia no permitir que una reacción emocional con otra persona en la mesa de negociación nos impida de concretizar.

Mafia : ¿ Lecciones de Gestión ? ( I / II )

 ( Tiempo de lectura: 2 min 10 seg)

Sí, has leído bien: la Mafia puede aportarnos algunas ideas muy interesantes en cuanto a la gestión y dirección de un negocio que mueve …miles de millones de dólares…algunos ilegales y otros muchos legales. Bastantes más de los que estamos acostumbrados en el 95% de las pymes. Y nadie mejor para ilustrarnos que Michael Franzese, ex_capo de la familia Colombo, una de las cinco que dominaban el crimen organizado en Nueva York, al que la revista Vanity Fair llegó a calificar como “ la mayor máquina de hacer dinero con el crimen organizado desde Al Capone”.
En su momento acosado y acorralado por la justicia norteamericana, se entregó a las autoridades, fue juzgado, condenado y encarcelado. Hoy en día está en libertad y ahora es …consultor de empresas y universidades, es un asiduo de programas televisivos en USA.
Me ha llamado la atención en uno de sus libros las ideas sobre las reuniones de trabajo, o más bien, sobre la superior efectividad de un cara-a-cara ( CAC ) que la de las reuniones de trabajo convencionales.
En los CAC , los ejecutivos ( si, si…ejecutivos) de la Mafia deciden acuerdos de centenares de millones de dólares, evitan o precipitan el asalto hostil de una empresa o de un sindicato, etc. Prácticamente todas las cuestiones relacionadas con el negocio del crimen organizado son elaboradas, negociadas y decididas en un CAC.
Según sus propias palabras: “Un mafioso nunca alcanza el éxito en el mundo de los negocios del crimen organizado si no domina el arte del CAC. Y que no haya confusiones: conseguir ser bueno en este tipo de reuniones es un arte”.
Habiendo participado tanto en múltiples reuniones de negocios como en multitud de CAC, concluye: “ Un CAC es mucho más eficaz para resolver problemas y para concretizar cosas que cualquier reunión de dirección de una empresa”.
Y tiene razón, ¿Cuántas horas hemos pasado en reuniones de trabajo digamos que poco productivas? O peor: después de vueltas y más vueltas en dicha reunión, las conversaciones se vuelven reiterativas e inanes.
Eso nunca pasa en un CAC de trabajo: los participantes llegan preparados, porque si no lo están…sufrirán las consecuencias.
Dice Michael Franzese que  el ritmo de un CAC le hizo aprender a ser un negociador eficaz. Añade: ” Y dominar el arte del CAC me preparó para las reuniones con promotores inmobiliarios, ejecutivos cinematográficos, presidentes de sindicatos, grandes empresarios, barones del petróleo, banqueros poderosos y abogados del Departamento de Justicia de Estados Unidos. Abordé cada reunión de negocios y cada negociación como si me encontrase en un CAC. Las competencias que emplee me dieron una clara ventaja en la mayoría de las ocasiones y me permitieron ganar millones de dólares.”  He aquí sus 5 pasos para dominar el arte del CAC:

1 – Vete a la reunión con los “cañones del rifle” cargados.

“ Si un mafioso que inicie un CAC –dice- está poco experimentado o está mal preparado, será literalmente triturado por los ejecutivos de la mafia que dominan las técnicas de su oficio. Si caes en una de las trampas, que seguro algunos de los participantes más experimentados van a tejer a tu alrededor, perderás tu posición, y no tendrás oportunidad de renegociarla, al menos en ese CAC. La preparación es esencial para el éxito, para el sustento y a veces para la supervivencia de un mafioso”
Para Franzese la preparación de la reunión CAC es clave, y pivota sobre los siguientes puntos básicos:
– Conoce tu posición y prepárate para presentarla y defenderla de forma competente.
– Conocer el temperamento de tus interlocutores para ajustar las tácticas de negociación más oportunas para la situación.
– Tener conocimientos de la empresa de los interlocutores: tipología del negocio, datos económicos, facturaciones, rentabilidades, motivos por las que sus acciones bajan o suben, etc

“Nos preparamos para una reunión porque queremos tener la mejor oportunidad para conseguir alcanzar nuestros objetivos”. Obviamente cuando decimos ..los cañones cargados…queremos decir preparación y preparación.

2- Lidera con el cerebro, no con la boca.

“Los mafiosos inteligentes, aquellos que sobrevivieron lo suficiente para dar el máximo uso a la boca, son aquellos que supieron mantenerla cerrada”.

¿ es más útil que hables tú o que hable el otro en un CAC?. La recomendación es, aunque tengas que hacer una declaración de abertura, que sea breve, agradable y concreta. Franzese explica que venció muchas discusiones dejando que su adversario en el CAC expusiese toda la cuerda que tenía en la boca hasta que su lengua incontinente acabase por cometer un error que él pudiese utilizar.

Parece lógico que en una reunión CAC es siempre útil dejar que la otra parte hable más, y especialmente cuando nuestro interlocutor es cuasi un desconocido o sabemos poco de él antes de comenzar dicha reunión. Y además tiene una ventaja extremadamente útil: si dejas hablar a la otra parte, siempre podrás pensar y decidir que decir y que no decir, porqué decirlo o porque no decirlo.

Cuando tengas un CAC habla lo suficiente para conseguir aquello que pretendes.

Pero hablar demasiado en nuestro contexto de cultura empresarial implica que pocos van a ser los que te otorguen tanto paciencia como tiempo para parloteos extendidos. “ En un CAC, el silencio no sólo es oro: es inteligente”.

La próxima semana entregaremos la segunda parte.

Liderazgo: las funciones indelegables ( IV / IV)

4 – Definiendo objetivos ( tiempo de lectura 1 m 45 s)

Una de las funciones clave de un líder es definir los objetivos de la organización. Es una cuestión axiomática: la organización es un conjunto de personas orientado a la consecución de unos logros u objetivos.
Podríamos establecer que la definición de los objetivos es un hecho crítico por varias razones:
En primer lugar, constituyen puntos nítidos de atención y acción para todos los integrantes.
Segundo, facilitan la construcción y desarrollo de aquellas estrategias para conseguirlos.
En tercer lugar, permiten con bastante sencillez determinar, o medir, cuan exitosa está siendo o ha sido la organización a la hora de conseguirlos. La habilitación de métricas que faciliten la medición es un hecho indudable, ya que de no ser así los procesos de gestión se convertirían en un mero ejercicio especulativo, y en ocasiones de puro trámite para justificar lo injustificable.
En cuarto lugar, marcan los ritmos de la organización ya que habitualmente están asociados a plazos concretos.
Y por último, en quinto lugar, la forma en que son perseguidos es tan importante como el modo en como son alcanzados.
En este sentido los líderes son los autores y responsables de que los objetivos definidos satisfagan las diversas necesidades de los departamentos de la organización, pero con una visión holística, ya que de forma simultánea tendrán que responder a las obligaciones empresariales tanto a corto como a largo plazo.
Por añadir algunos matices adicionales y sin ánimo de extenderme, consideramos que los objetivos deben cumplir varios requisitos:
• Objetivos poco exigentes o muy centrados en el corto plazo, conllevan el hipotético peligro de que la organización se centren en ellos de una forma excesiva, lo cual conllevará un desvío de los objetivos sustentables a largo plazo.
• Si los objetivos no están acompañados de feedback no fundamentarán el aprendizaje. Si las personas o los equipos desconocen si están o no contribuyendo a alcanzarlos, se sentirán en cierto modo desangelados, y seguramente no podrán canalizar sus esfuerzos actuales hacia un aprendizaje duradero …y que contribuirán al logro de los siguientes objetivos futuros.
• Deben incorporar sistemas de remuneración justos y objetivos. Incumplir esta regla es sembrar el terreno con semillas de desmotivación y agravios comparativos.
• Exigentes, pero razonables. Los parámetros excesivos, sin explicaciones razonables, barnizan la organización de cinismo, escepticismo e inacción. El resultado es poco alentador: la debilidad.
• No todos los fines justifican los medios. No se trata de seguir a Maquiavelo, pero es sensato pensar que cuando los medios usados colisionan con los principios éticos de la organización, ésta quedará resquebrajada y comprometida su continuidad a largo plazo. El resultado de unos objetivos mal planteados y sin reglas éticas para conseguirlos, pueden convertir la organización en un ente tóxico que hará de todo menos cumplir los criterios del buen desempeño profesional y empresarial.

5 – Propiciando el cambio
El cambio puede nacer en cualquier rincón de la organización, pero si el líder no es receptivo al mismo, no fructificará. Y esa es otra de sus funciones: propiciarlo. Para ello nada mejor que sentar las bases: tiempo para pensar, aprendizaje continuo, motivación y coaching. Pero siempre habrá líderes que multiplican y amplifican el talento de su gente, y otros que la disminuyen e inhiben. Hay líderes entrenadores y otros, como decía Mourinho, “desentrenadores”. Y no es raro encontrar a más de uno justificándose en la carga de trabajo y el poco tiempo para ver y distinguir los árboles de la floresta, para no hacerse cargo de lo que corresponde por su importancia inherente. Es la confusión entre gestionar el negocio de forma estratégica o de forma de ocupación hiperactiva, entre el bussiness y “busyness”.

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LIDERAZGO: las funciones indelegables ( III / IV )

3 – Identidad y Cultura

Otra de las funciones que un líder no puede dejar en manos ajenas es la de definir y precisar el conjunto de valores que van a constituir los ejes de las actividades de la compañía y que van a sustentar su identidad y cultura. EL líder puede valorar las aportaciones con las que otros miembros del equipo pueden contribuir, pero la responsabilidad última es suya, ya que va a ser quien establezca las reglas del juego.
Definir la cultura implica dejar las bases sentadas, claras y específicas, sobre las que las propias organizaciones pueden latir y operar por sí mismas.
Una vez hecho esto le líder solo debiera realizar una labor de supervisión, deshacer ambigüedades y propagar dicha cultura por todos los estamentos de la compañía. El hecho de que los colaboradores tengan en algún momento evidencias o ejemplos de su importancia se constituyen en momentos reveladores para ellos.
Los buenos líderes afrontan los desafíos que van surgiendo en el camino con entusiasmo, transformando dificultades en posibilidades, dolencias en remedios y obligaciones en responsabilidades.
Aquellos líderes que demuestren en el día a día sus convicciones, permiten, animan y conciencian a sus colaboradores de que en algún momento los necesarios dolores implícitos en el crecimiento se pueden abrazar sin miedo para superarlos: están en una posición privilegiada para moldear y modular la interpretación de la realidad.

LIDERAZGO: las funciones indelegables ( l )

Veamos, el liderazgo, en una muy libre interpretación del término,  es el proceso mediante el cual se conduce a un equipo de colaboradores en pos de la consecución de unos objetivos predeterminados.
Un líder eficaz tiene como papel fundamental el definir una visión clara dentro de la organización, orientando a sus colaboradores de tal forma que los objetivos sean alcanzados.

Es decir, el líder tiene un papel crítico en la evolución de la compañía. Y tiene que ser un agente contemporáneo y un motor muy eficaz  de cambios para garantizar el éxito inmediato y futuro de la organización, y por extensión del equipo de personas que gestiona.

El proceso de liderazgo implica directamente un ejercicio de influencia decisivo porque está directamente relacionado con el modo en que son capaces  de persuadir al resto de los miembros de la empresa para que sigan sus orientaciones y pautas de actuación.

El liderazgo es un trabajo de equipo con otros líderes que son sus subordinados que a su vez tienen otros equipos de personas que liderar y por tanto tienen que asumir funciones de liderazgo. Pero un proceso de liderazgo que tiene que distribuir o delegar parte de sus funciones también implica una serie de funciones que no podrán serlo. Proponemos una lista que ni es exacta ni es exhaustiva, de aquellas funciones que no deben ser delegadas y expondremos las razones. Son seis y hoy nos detendremos en la primera.

1 – Exposición del propósito.

A los líderes les compete clarificar el propósito de la organización, es decir, es el responsable de crear las condiciones y de transmitirlo a la organización.
Con cierta frecuencia la definición de propósito resulta un poco farragosa, y en nuestra modesta contribución, clarificar el propósito implica responder a la pregunta “¿ por qué / para qué hacemos, como organización, aquello que hacemos ?”.

Resulta evidente que pueden existir múltiples propósitos en una empresa, pero para lo que aquí nos interesa nos centraremos en aquellos con un significado positivo y con impacto, mayor o menor, social.

¿Qué permite la definición de propósito? Permite la transformación de la naturaleza del trabajo: Pasar de realizar un trabajo como un mero proceso de intercambio (euros x horas de trabajo) a un trabajo que sustenta una misión laboral con un significado de impacto social, probablemente permita implementar en un equipo concienciado y conectado, no por altas (high-tech) competencias (que también) sino por valores (high-touch)  compartidos, un motor profesional de mayor caballaje y mejores prestaciones en una carrera de fondo llamada mercado.

Por ello, la correcta enunciación de un propósito con impacto social y relevancia para los integrantes de la organización es una tarea de suma importancia. En última instancia se podría constituir como una brújula fundamental, que indica el horizonte y contribuye a que la organización no se desvíe, y se extravíe,  por caminos inconsistentes.

Pero debe tenerse muy en cuenta que un propósito con significado sólo es relevante si es comunicado ( que no es lo mismo que informar ) y aceptado por todos los niveles y departamentos de la compañía. Y los mandos intermedios, cómo líder de los citados niveles y departamentos, tendrán la titánica tarea de transformar ese propósito en materia práctica en el día a día. Casi nada.

Próximo capítulo: Clarificación de la estrategia.

Liderazgo personal: 6 tips muy útiles

Liderazgo personal:  6 tips muy útiles

1- Tus resultados  sólo pueden mejorar si tu mismo mejoras. Esperar, reclamar o exigir no es el camino. Puede ser el más corto, pero seguro que no es el mejor.
2- El futuro, tu futuro, no se va a cimentar con  los acontecimientos y circunstancias que van a suceder;  se va a consolidar con las respuestas que tú les vas a dar.
3- Todos los problemas tienen solución: el que no la encuentres no quiere decir que no exista. Reflexiona más.
4- Aprender es el único método para conseguir lo que quieres. Siempre puedes hacerlo adquiriendo tu propio compromiso con ello. ¿ No crees que es poco para lo mucho que puedes conseguir a cambio?.
5- El tiempo es único: ¿ tu éxito depende de cómo lo utilices?. Si la respuesta es no, pregúntate si es sólo una excusa.
6- Entrega más de aquello por lo que te pagan. La diferencia es inversión en tu  propio futuro.

¿No has ido muy rápido?: Por favor, vuelve a leerlos.

Leadership constructivo

Reformulando valores: para ello es necesario crear una consciencia colectiva de que el camino que vamos a iniciar es el de una estructura de personas  empeñadas y convencida en la generación de una nueva cultura más colaborativa, más comprensiva, más influyente, más autoresponsable, más hambrienta de conocimientos, más curiosa, más inventiva  y  más generosa internamente que conduzca finalmente a una estado de cultura constructiva.

Todo ello no sólo hay que cultivarlo en los líderes de la cúpula: no es suficiente, y el impacto sería limitado. Para el éxito del proyecto hay que tocar todas aquellos mandos o personas que tienen alguna responsabilidad directiva sobre un grupo de personas.

Si realmente se quiere crear una cultura constructiva debemos verificar la existencia de un elemento inexcusable que debe estar siempre presente en este proceso: feedback. Una herramienta que debe ser permanente y  constante, en todas direcciones, arriba abajo, izquierda derecha. Con una pequeña limitación: solo feedback positivo.

Se pretende una acción de alto impacto en las personas, enfocada en la creación de relaciones laborales más saludables y  más abiertas, que se constituya en una oportunidad de crecimiento profesional, y aveces también personal.  Siendo esto un paso hacia un estado más evolucionado de un adulto, como una herramienta que contribuya a doblegar la resistencia al cambio presente en la mayoría de las personas, como propugna Robert Kegan en su libro “Immnunity to change”. Y una forma de iniciarlo es la generación de una auto-consciencia no sólo propia, sino aquella que viene de la que otros tienen de nosotros. Pero también es necesario que en el ambiente se huelan las voluntades de desarrollo y evolución profesional.

Estas y otras acciones y actividades tienen como fín último la implantación de nuevos valores en la organización, que se pueden expresar en cuatro líneas:

Doy  –>  Escucho  –>  Comprendo  –>   Crezco

¿Por qué en primera persona de indicativo?

Porque implica una acción y responsabilidad mía, exclusivamente de mi voluntad.

Dar y crecer te fortalecen.

Escuchar y entender propulsan tu capacidad de trabajo.

Y casualmente donde se debe trabajar más, mucho más, es en pasar de la etapa de oír a escuchar, para comprender donde está tu futuro en la nueva organización. Recuerda que si no cambias, te estancas. Y  las organizaciones del futuro a quienes van a preferir incorporar ¿a los estancados en la resistencia al cambio o a los evolucionados hacia la construcción de su futuro?