¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición? II / II

¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición?  ( y II)

4 – Objetivos: Definición y consecuencias.

Es una fase esencial la definición de objetivos: de hacerlo bien a no hacerlo correctamente puede poner en riesgo la estabilidad corporativa. Nuestra sugerencia es estructurarlos de forma interrelacionada: empresariales  colectivos  equipos  individuales.
La labor de comunicación es crítica en esta etapa: si el gestor comercial no comprende la importancia de su contribución para los objetivos empresariales es más que probable que se produzca un cortocircuito que mermará los resultados deseados, ya sea cuantitativamente hablando o cualitativamente. Pensar que pueden existir desconectados es probable que nos lleve a un camino de gestión dificultosa con esos gestores comerciales, y a un condicionamiento de los resultados estratégicos de la compañía.
Los objetivos deben ser precisos y claros, simples pero ambiciosos.
Objetivos imprecisos o de pobre ambición ya planifica la mitad del camino hacia los resultados planificados.
También es verdad que somos partidarios de que los objetivos sean negociados entre el líder del equipo y el gestor comercial.
Por otro lado, el “cuanto” del objetivo debería ser el resultado de una confluencia de datos de mercado, histórico y necesidades futuras de la empresa y resultados anteriores del gestor, a los que añadiríamos un factor corrector subjetivo: la madurez y profesionalidad del gestor.
Obviamente la consecución de los resultados tiene como consecuencia la recompensa financiera. Y pensamos que objetivos ambiciosos deben tener una compensación generosa.
Se puede establecer una banda de consecución de objetivos, pongamos del 80 al 120% que serían remunerados de una forma más o menos proporcional.
Pero también sugerimos ser restrictivos: No alcanzar al menos el 80% del objetivo previsto significa 0% de compensación.

5- Formación & Coaching
En una palabra: fundamental. La formación es la herramienta que nos permitirá cincelar el padrón de nuestra excelencia, y las buenas prácticas comerciales que queremos expandir y replicar en toda la estructura comercial. Es un instrumento primordial  que nos permitirá la diferenciación ante un cliente, tanto la nuestra como compañía como  la de nuestros comerciales. Y tiene una ventaja adicional: se vuelven más capacitados y más resistentes para hacer frente a los  desafíos permanentes del mercado: nuevos competidores, nuevas tecnologías y nuevas prácticas.
Somos partidarios de la formación práctica, que debería ocupar en torno al 80% del tiempo formativo,  más que la teórica. Pero es cierto que lo más habitual que se encuentra en el mercado es la formación teórica en aula y en PowerPoint. Por ello hemos diseñado nuestro programa  DCC-Direct Commercial Coaching  que cumple ese criterio: 80% práctico frente a un 20% teórico.
Nuestra declinación del coaching aplicado para  este contexto es un mix de gestión acorde con los objetivos a cumplir y una transmisión de confianza en la propia capacidad para realizar la tarea encomendada. El coach, llámese líder, del equipo comercial debe protagonizar un papel de colaboración a encontrar el modus operandi individual que permita alcanzar el objetivo que tiene asignado, y de incentivar, motivar y evaluar a cada gestor. Y esta monitorización debe ser realizada cada semana, mensual, trimestral o semestral, en función de cada tipología de negocio.
Aquí la labor del coach tiene una base crítica que es la gestión emocional de la función comercial, que puede ser completamente diferente para cada uno de los integrantes del equipo. Es el elemento estabilizador que ayudará al comercial a manejar convenientemente y desde otros puntos de vista las dificultades, y a solventarlas, que sin duda aparecerán en el camino. Es esta una etapa importantísima ya que el éxito de un líder-coach será la suma de los resultados de su equipo de gestores comerciales.

6- Profesional vs standard

¿Cuáles son las diferencias que existen entre un comercial profesional y uno, llamémosle, standard?
Bajo nuestro modesto y discutible criterio, son las siguientes:
Esfuerzo: Siempre están trabajando y tienen claro lo que son las bases fundamentales: “ Si no vas, no has ido”; “ Las ventas es el trabajo duro mejor pagado”
Largo plazo: En contra de los vendedores estrella acólitos del pelotazo y el sprint, los profesionales por el contrario conectan el programa de trabajo Maratón: gestionando adecuadamente su esfuerzo en el día a día, semanalmente, mensualmente.
Consistente: Amigo de los compromisos, de la acción. Poco amigo del “vamos a hacer”.
Valiente: No tiene miedo de equivocarse, ni de quedar mal por intentarlo. Siempre se puede corregir un error. Pero la inacción, el no haber hecho, no admite corrección posible. Mejor so, que arre.
Focalizado: En su objetivo, cuando lo tiene perfectamente localizado, no para hasta conseguirlo. Es un misil guiado por el calor…del objetivo.
Cliente siempre conectado: No se olvidan del follow-up y del feedback con clientes: No consiente que los clientes se olviden de que están trabajando para ellos, de que están profesionalmente conectados para conseguirles algo más allá de sus expectativas.
Los otros, los estándares, los podrás reconocer fácilmente por su hábil manejo de las excusas:  nuestros precios, crisis, el país, estrategia empresa, mercado a la baja, competencia feroz, etc.
Los profesionales de alta competición sólo comulgan con la responsabilidad por sus actos y por sus resultados.

Saludos.
Ignacio Moure
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