El hábito de la eficacia

   “Los años 90 serán una década relámpago y un período de cultura de lo efímero. Esto tendrá como consecuencia la aparición  de dos tipos de gestores: los rápidos y los muertos.”

En estos días de canícula veraniega, he dedicado algún tiempo a repasar antiguos escritos que tenía archivados. Y me he encontrado este que escribí en el año 2004…y me ha llamado la atención volver a reencontrarme con él y me he sorprendido a mi mismo. Aquí os lo dejo para compartirlo con todos vosotros.

Dentro del campo de los mandamientos,  donde todos podemos contribuir …ampliamente,   permitidme que construya 7, y no más, referidos con mucha libertad al concepto objeto de este artículo. Practicarlos, o al menos ser consciente de ellos, pueden contribuir a mejorar ese hábito que nos facilita las tareas: la eficacia.

 Helos aquí:

1- PROACCIONAR

Es un verbo  opuesto a “reaccionar”. Implica la capacidad de subordinar impulsos a valores, sentimientos a objetivos. En vez del discurso reactivo del tipo “ no puedo hacer nada, soy así y punto” o “nunca van a aceptar eso”, pasar para el “vamos a ver alternativas”, o “puedo controlar mis sentimientos”, “yo escojo, yo quiero, yo prefiero”.  Ser proactivo es hacer de los sentimientos verbos: amar es un verbo… se conjuga en tiempo de acción.

 2-  EL FIN ES EL INICIO

Definir el objetivo, después el camino. Es decir, primero ver el destino y después definir las etapas para llegar allá. No hay atajos ni desvíos. Para esto es preciso definir cual es el eje central de nuestros paradigmas (si el trabajo, si el marido, si la esposa, si el dinero, si el placer, etc.), que servirá de soporte para la seguridad y orientación en el camino a seguir, y de motor interior para saber y poder  alcanzar los objetivos definidos.

 3- LO IMPORTANTE PRIMERO

“Hay personas que se pasan la vida haciendo cosas urgentes y nunca tienen tiempo para hacer las cosas importantes”. Esta máxima resume este hábito, que trata de la administración personal y de la  realización de los objetivos propuestos. Desarrolla una 4ª generación de gestión del tiempo, que en vez de administrar “el día con billetes y listas” (la 1ª), “el año con calendarios y agendas (la 2ª), o “el tiempo, estableciendo metas y creando la noción de planificación (la 3ª), se caracteriza por “administrar la persona” en su relación con el tiempo, considerando este recurso como finito e inmutable.

  4- VENCERSE: LIDERAZGO INTERPERSONAL.

Pasar del “yo” al “nosotros” es construir una interdependencia. Para eso, dicen los expertos en la materia, “tenemos que abrir una Cuenta Bancaria Emocional (CBE)”.  Se dice que para aumentar el saldo de nuestra CBE tenemos que hacer, por lo menos, seis depósitos: “Comprender al otro, prestar atención a las pequeñas cortesías, honrar los compromisos, esclarecer las expectativas, demostrar integridad y asumir los errores o la omisión con disculpas honestas”. Se señala además que “las relaciones interpersonales funcionan como una cuenta bancaria… grandes depósitos generan grandes intereses, grandes deudas implican grandes dependencias”.

5 – COMUNICIÓN

Intentar primero comprender y después ser comprendido. Y entender de forma tan profunda que el observador se transforma en parte de lo observado…se confunde, se combina, se solapa, pierde su identidad en una experiencia de interdependencia. Este “hábito” se basa en estudios que dicen que el 10% de nuestra comunicación son palabras, 30% son sonidos y un 60% es lenguaje personal. En la comunicación empática se escucha con los ojos, se ve con los oídos y se lee con  cuerpo. Es necesario expresarse de forma directa, clara y precisa; habituarse a llamar por su nombre a lo que se siente; situar las decisiones  dentro de un contexto; en definitiva: concretizar con todas las herramientas a tu disposición.

6 – SINERGIZAR: COOPERACIÓN CREATIVA

Se define sinergizar como la convergencia de todas las partes de un todo para la obtención de un resultado superior. Es decir, tener siempre en la cabeza que el todo es mayor que la suma de las partes. Saber valorar adecuadamente las partes y ver el conjunto de personas como un caleidoscopio y que modificando  ligeramente la perspectiva se tiene acceso a un conjunto múltiple de imágenes y posibilidades, algunas de las cuales ni siquiera nos habíamos planteado y que incorporan el embrión de una solución.

7- MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN

El último mandamiento es una revisión de los anteriores. Actualizar permanentemente las seis lecciones previas. Significa aceptar el principio de la Gestión del Cambio: Asumir que los cambios son indefectiblemente permanentes. En resumen: hacer del futuro una labor cotidiana.

Mafia: ¿ Lecciones de Gestión ? ( II / II )

3- Deja el ego en la puerta.

Frase para la historia: “ Ah…el placer de ser subestimado”.
Cuenta Franzese que en un CAC hacía deliberadamente preguntas cuyas respuestas conocía previamente, para que los veteranos o los interlocutores pensasen siempre que eran más inteligentes que él. Ya hacía esas preguntas al inicio de la conversación para desarmarlos en la batalla que vendría, y les hacía creer que no se equiparaba a ellos en la mesa. Después cuando los juegos de la batalla se iniciaban, los pillaba desprevenidos y entraba a matar.
Parece una táctica excelente, especialmente para cuando tratamos con alguien cuyo ego esta hinchado.
Las personas con las bocas grandes y los egos aún mayores, dice, son fáciles de identificar; y confiesa haber utilizado con ellos esa táctica convirtiendo esa flaqueza de sus oponentes en su ventaja.
Y remata: “Comienza como alumno, acaba como profesor, y sal con los despojos”.

4- Nunca expongas el flanco débil

Debemos admitirlo y asumirlo, a veces, no somos la persona más inteligente en la sala. Fingir que nos sobrepasan es una cosa, pero ser realmente sobrepasados es otra muy diferente. En un CAC estamos condenados a caer si no estamos a la altura de las circunstancias. Entonce, ¿ cómo podemos parecer la persona más inteligente entre los presentes sin serlo en realidad?.
La fórmula es sencilla: cuanto menos hablemos, más inteligentes pareceremos. Las palabras que no se dicen no vuelven inteligentes. Saber colocar puntualmente unos buenos comentarios aquí y allí en la conversación nos facultan para parecer más inteligentes de lo que realmente somos.

5- Sé respetuoso

Nos ilustra Franzese “En un CAC en la mafia existe tolerancia cero para cualquier tipo de falta de respeto. Raramente se levanta la voz y nunca se lanzan insultos, independientemente de la seriedad de la reunión en cuestión. Esta política garantiza que los negocios nunca pasan de negocios y nunca se transforman en asuntos personales”.
Parece ser que la violación de esta regla trae por regla general consecuencias graves para el ofensor. En una reunión, los mafiosos se concentran en el problema y llegan a una conclusión. No permiten que los ánimos se sobresalten y que las reuniones se vuelvan contenciosas, ya que impactan directamente en las mismas haciéndolas menos productivas.
Entonces debemos recordar que vas a una reunión para alcanzar un objetivo específico, y es por ello que resulta de suma importancia no permitir que una reacción emocional con otra persona en la mesa de negociación nos impida de concretizar.

Mafia : ¿ Lecciones de Gestión ? ( I / II )

 ( Tiempo de lectura: 2 min 10 seg)

Sí, has leído bien: la Mafia puede aportarnos algunas ideas muy interesantes en cuanto a la gestión y dirección de un negocio que mueve …miles de millones de dólares…algunos ilegales y otros muchos legales. Bastantes más de los que estamos acostumbrados en el 95% de las pymes. Y nadie mejor para ilustrarnos que Michael Franzese, ex_capo de la familia Colombo, una de las cinco que dominaban el crimen organizado en Nueva York, al que la revista Vanity Fair llegó a calificar como “ la mayor máquina de hacer dinero con el crimen organizado desde Al Capone”.
En su momento acosado y acorralado por la justicia norteamericana, se entregó a las autoridades, fue juzgado, condenado y encarcelado. Hoy en día está en libertad y ahora es …consultor de empresas y universidades, es un asiduo de programas televisivos en USA.
Me ha llamado la atención en uno de sus libros las ideas sobre las reuniones de trabajo, o más bien, sobre la superior efectividad de un cara-a-cara ( CAC ) que la de las reuniones de trabajo convencionales.
En los CAC , los ejecutivos ( si, si…ejecutivos) de la Mafia deciden acuerdos de centenares de millones de dólares, evitan o precipitan el asalto hostil de una empresa o de un sindicato, etc. Prácticamente todas las cuestiones relacionadas con el negocio del crimen organizado son elaboradas, negociadas y decididas en un CAC.
Según sus propias palabras: “Un mafioso nunca alcanza el éxito en el mundo de los negocios del crimen organizado si no domina el arte del CAC. Y que no haya confusiones: conseguir ser bueno en este tipo de reuniones es un arte”.
Habiendo participado tanto en múltiples reuniones de negocios como en multitud de CAC, concluye: “ Un CAC es mucho más eficaz para resolver problemas y para concretizar cosas que cualquier reunión de dirección de una empresa”.
Y tiene razón, ¿Cuántas horas hemos pasado en reuniones de trabajo digamos que poco productivas? O peor: después de vueltas y más vueltas en dicha reunión, las conversaciones se vuelven reiterativas e inanes.
Eso nunca pasa en un CAC de trabajo: los participantes llegan preparados, porque si no lo están…sufrirán las consecuencias.
Dice Michael Franzese que  el ritmo de un CAC le hizo aprender a ser un negociador eficaz. Añade: ” Y dominar el arte del CAC me preparó para las reuniones con promotores inmobiliarios, ejecutivos cinematográficos, presidentes de sindicatos, grandes empresarios, barones del petróleo, banqueros poderosos y abogados del Departamento de Justicia de Estados Unidos. Abordé cada reunión de negocios y cada negociación como si me encontrase en un CAC. Las competencias que emplee me dieron una clara ventaja en la mayoría de las ocasiones y me permitieron ganar millones de dólares.”  He aquí sus 5 pasos para dominar el arte del CAC:

1 – Vete a la reunión con los “cañones del rifle” cargados.

“ Si un mafioso que inicie un CAC –dice- está poco experimentado o está mal preparado, será literalmente triturado por los ejecutivos de la mafia que dominan las técnicas de su oficio. Si caes en una de las trampas, que seguro algunos de los participantes más experimentados van a tejer a tu alrededor, perderás tu posición, y no tendrás oportunidad de renegociarla, al menos en ese CAC. La preparación es esencial para el éxito, para el sustento y a veces para la supervivencia de un mafioso”
Para Franzese la preparación de la reunión CAC es clave, y pivota sobre los siguientes puntos básicos:
– Conoce tu posición y prepárate para presentarla y defenderla de forma competente.
– Conocer el temperamento de tus interlocutores para ajustar las tácticas de negociación más oportunas para la situación.
– Tener conocimientos de la empresa de los interlocutores: tipología del negocio, datos económicos, facturaciones, rentabilidades, motivos por las que sus acciones bajan o suben, etc

“Nos preparamos para una reunión porque queremos tener la mejor oportunidad para conseguir alcanzar nuestros objetivos”. Obviamente cuando decimos ..los cañones cargados…queremos decir preparación y preparación.

2- Lidera con el cerebro, no con la boca.

“Los mafiosos inteligentes, aquellos que sobrevivieron lo suficiente para dar el máximo uso a la boca, son aquellos que supieron mantenerla cerrada”.

¿ es más útil que hables tú o que hable el otro en un CAC?. La recomendación es, aunque tengas que hacer una declaración de abertura, que sea breve, agradable y concreta. Franzese explica que venció muchas discusiones dejando que su adversario en el CAC expusiese toda la cuerda que tenía en la boca hasta que su lengua incontinente acabase por cometer un error que él pudiese utilizar.

Parece lógico que en una reunión CAC es siempre útil dejar que la otra parte hable más, y especialmente cuando nuestro interlocutor es cuasi un desconocido o sabemos poco de él antes de comenzar dicha reunión. Y además tiene una ventaja extremadamente útil: si dejas hablar a la otra parte, siempre podrás pensar y decidir que decir y que no decir, porqué decirlo o porque no decirlo.

Cuando tengas un CAC habla lo suficiente para conseguir aquello que pretendes.

Pero hablar demasiado en nuestro contexto de cultura empresarial implica que pocos van a ser los que te otorguen tanto paciencia como tiempo para parloteos extendidos. “ En un CAC, el silencio no sólo es oro: es inteligente”.

La próxima semana entregaremos la segunda parte.

Liderazgo: las funciones indelegables ( IV / IV)

4 – Definiendo objetivos ( tiempo de lectura 1 m 45 s)

Una de las funciones clave de un líder es definir los objetivos de la organización. Es una cuestión axiomática: la organización es un conjunto de personas orientado a la consecución de unos logros u objetivos.
Podríamos establecer que la definición de los objetivos es un hecho crítico por varias razones:
En primer lugar, constituyen puntos nítidos de atención y acción para todos los integrantes.
Segundo, facilitan la construcción y desarrollo de aquellas estrategias para conseguirlos.
En tercer lugar, permiten con bastante sencillez determinar, o medir, cuan exitosa está siendo o ha sido la organización a la hora de conseguirlos. La habilitación de métricas que faciliten la medición es un hecho indudable, ya que de no ser así los procesos de gestión se convertirían en un mero ejercicio especulativo, y en ocasiones de puro trámite para justificar lo injustificable.
En cuarto lugar, marcan los ritmos de la organización ya que habitualmente están asociados a plazos concretos.
Y por último, en quinto lugar, la forma en que son perseguidos es tan importante como el modo en como son alcanzados.
En este sentido los líderes son los autores y responsables de que los objetivos definidos satisfagan las diversas necesidades de los departamentos de la organización, pero con una visión holística, ya que de forma simultánea tendrán que responder a las obligaciones empresariales tanto a corto como a largo plazo.
Por añadir algunos matices adicionales y sin ánimo de extenderme, consideramos que los objetivos deben cumplir varios requisitos:
• Objetivos poco exigentes o muy centrados en el corto plazo, conllevan el hipotético peligro de que la organización se centren en ellos de una forma excesiva, lo cual conllevará un desvío de los objetivos sustentables a largo plazo.
• Si los objetivos no están acompañados de feedback no fundamentarán el aprendizaje. Si las personas o los equipos desconocen si están o no contribuyendo a alcanzarlos, se sentirán en cierto modo desangelados, y seguramente no podrán canalizar sus esfuerzos actuales hacia un aprendizaje duradero …y que contribuirán al logro de los siguientes objetivos futuros.
• Deben incorporar sistemas de remuneración justos y objetivos. Incumplir esta regla es sembrar el terreno con semillas de desmotivación y agravios comparativos.
• Exigentes, pero razonables. Los parámetros excesivos, sin explicaciones razonables, barnizan la organización de cinismo, escepticismo e inacción. El resultado es poco alentador: la debilidad.
• No todos los fines justifican los medios. No se trata de seguir a Maquiavelo, pero es sensato pensar que cuando los medios usados colisionan con los principios éticos de la organización, ésta quedará resquebrajada y comprometida su continuidad a largo plazo. El resultado de unos objetivos mal planteados y sin reglas éticas para conseguirlos, pueden convertir la organización en un ente tóxico que hará de todo menos cumplir los criterios del buen desempeño profesional y empresarial.

5 – Propiciando el cambio
El cambio puede nacer en cualquier rincón de la organización, pero si el líder no es receptivo al mismo, no fructificará. Y esa es otra de sus funciones: propiciarlo. Para ello nada mejor que sentar las bases: tiempo para pensar, aprendizaje continuo, motivación y coaching. Pero siempre habrá líderes que multiplican y amplifican el talento de su gente, y otros que la disminuyen e inhiben. Hay líderes entrenadores y otros, como decía Mourinho, “desentrenadores”. Y no es raro encontrar a más de uno justificándose en la carga de trabajo y el poco tiempo para ver y distinguir los árboles de la floresta, para no hacerse cargo de lo que corresponde por su importancia inherente. Es la confusión entre gestionar el negocio de forma estratégica o de forma de ocupación hiperactiva, entre el bussiness y “busyness”.

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LIDERAZGO: las funciones indelegables ( III / IV )

3 – Identidad y Cultura

Otra de las funciones que un líder no puede dejar en manos ajenas es la de definir y precisar el conjunto de valores que van a constituir los ejes de las actividades de la compañía y que van a sustentar su identidad y cultura. EL líder puede valorar las aportaciones con las que otros miembros del equipo pueden contribuir, pero la responsabilidad última es suya, ya que va a ser quien establezca las reglas del juego.
Definir la cultura implica dejar las bases sentadas, claras y específicas, sobre las que las propias organizaciones pueden latir y operar por sí mismas.
Una vez hecho esto le líder solo debiera realizar una labor de supervisión, deshacer ambigüedades y propagar dicha cultura por todos los estamentos de la compañía. El hecho de que los colaboradores tengan en algún momento evidencias o ejemplos de su importancia se constituyen en momentos reveladores para ellos.
Los buenos líderes afrontan los desafíos que van surgiendo en el camino con entusiasmo, transformando dificultades en posibilidades, dolencias en remedios y obligaciones en responsabilidades.
Aquellos líderes que demuestren en el día a día sus convicciones, permiten, animan y conciencian a sus colaboradores de que en algún momento los necesarios dolores implícitos en el crecimiento se pueden abrazar sin miedo para superarlos: están en una posición privilegiada para moldear y modular la interpretación de la realidad.