LIDER EXCEPCIONAL : Las 5 facultades necesarias

1 – Proyección

Saben cómo autopropulsarse, y lo que es más raro: poseen esa cualidad  al alcance de pocos mediante la cual son capaces de propulsar de forma natural y fluida a su  equipo, para conseguir avanzar juntos en el logro de los objetivos previstos. Saben utilizar una extraordinaria habilidad para influir y modular los criterios de las personas, gracias a un afinado radar que le permite  identificar sus  interruptores internos que los activan en un sentido o en otro.

Si eres capaz de dominar o dotarte de esa capacidad de proyección y de in-fluir en los otros, tendrás el control para manejar, dosificar y controlar  lo que das y lo que los otros  reciben, lo que creas y lo que los otros comparten, lo que aportas y lo que los otros contribuyen. Son excepcionalmente diestros en multiplicar el empuje de su gente, y de conseguir que se mantenga indefinidamente sin su presencia. 

2 – Detección

E escuchan con los ojos y ven con los oídos. Esta rara facultad está íntimamente ligada con la primera. Diseccionan los actos y acciones de sus equipos, desfragmentan sus palabras y opiniones para reconstruir con esas piezas  un puzzle superior, más elevado en altitud, que le permite obtener  una imagen más nítida, no siempre visible a primera vista,  de la verdadera naturaleza emocional de las personas que lidera. Eso le permite administrar con mayor precisión la posición laboral de cada uno y de los límites hasta donde puede llegar, o superar,  su  tripulación.   

 3 – Decisión

 No es ya el simple hecho de tomar decisiones, sino  la rapidez con que visualizan el entorno que está implicado en las mismas, valoran las circunstancias, sopesan los pros y los contras, sino la celeridad inusual con las que las toman….y acertadamente.

Ello le confiere ante los demás un poder extraordinario, y una formidable admiración  por las agallas que tienen especialmente cuando hay que tomar decisiones difíciles…que generalmente nadie se atreve. Y esto no tiene otra consecuencia mas  que la mejoría constante de  la situación de las empresas y  de las condiciones , llámese estabilidad o crecimiento, de sus habitantes. Esa capacidad transforma en tangible el destino que tenían planificado en su mente. 

4 – Invención

En su cabeza no cabe que la tan manida “falta de recursos” (personas, máquinas, dineros, etc)  sea la excusa habitual para no alcanzar los objetivos previstos. Hacen de la necesidad virtud y transforman la escasez mental de otros en su propia capacidad de inventiva para que con lo que dispone conseguir lo que necesita.

Sólo los líderes excepcionales disponen de una inventiva espontánea e ilimitada para solucionar la inmensa mayoría de los problemas que acontecen. El que otros no sean capaces de encontrar la solución, no quiere decir que no exista. Simplemente no son capaces de encontrarla. Ellos si.

 5 –Propósito

Por supuesto, igual que otros líderes,  se sirven a sí mismos y también a los demás. Y logran que otros hagan cosas para sus propios objetivos. Pero aquellos líderes que tienen un motor excepcional llamado propósito por el cual sirven a un bien común mayor, que le trasciende y también a  su propia compañía, y su labor afecta positivamente  a la sociedad en la que están insertados,  estos son líderes que hacen historia, y dejan un legado que irá más allá  en el tiempo de su propia estancia en la compañía . Hacen recordar a  Otto Von Bismarck : “ Si piensas en las próximas elecciones eres un político, pero si piensas en las  próximas generaciones eres un estadista”. Lo parafrasean en términos empresariales.

PODER: Los 7 pecados capitales

El ejercicio del poder es simultáneamente una necesidad y un desafío, ya que implica hacer que otros cumplan sus obligaciones, el  tomar decisiones complicadas y mantener el equilibrio entre la ética personal y la bancarrota empresarial, entre el malestar de la sociedad por decisiones impopulares y el dejarse deslumbrar por el brillo de las ventajas inherentes al puesto, entre los perjuicios que puede generar en su equipo, en la sociedad o él mismo, y la creación de riqueza empresarial y laboral y la creación de estructuras de valor en una zona o país. Y en esa multiplicidad de situaciones, gestiones y decisiones siempre es posible cometer algún pecado típico del usufructo del poder.

Antes de seguir, es importante señalar que, por un lado, que nuestra sociedad está constituida por seres humanos reales y únicos, y aquí no vamos a sentar las bases de un modelo que pueda servir ni para todos ni en todos los casos; por otro lado, conviene recordar que no existen los malos comportamientos de una sola cara de la moneda (líderes), sino que también entra en juego la otra (liderados). Es decir, que en múltiples ocasiones, ambos son corresponsables de los resultados del proceso de liderazgo.

No queremos hacer proselitismo ni dar lecciones de moral empresarial, ya que algunos de ellos también se pueden transformar en mecanismos defensivos  más que útiles en situaciones de dureza extrema, sino que se lo pregunten a Mandela, Suu Yi, etc.

Tampoco pretendemos decir que siempre se dan los 7 “pecados”, pero si que en cualquiera de nosotros en algún momento pecaremos de uno o más. ¿Cuáles son los tuyos?

Veamos uno por uno.

1. Doble Vida: Abandonan  sus deberes para con la organización y sus integrantes y/o stakeholders, para dedicarse en cuerpo y alma a las labores burocráticas, perdiendo poco a poco el contacto con la realidad de las personas que lidera. Un rasgo típico suele ser las afirmaciones que hacen al respecto de la ética, violando simultáneamente sus principios. Algunos acaban por disociar los ámbitos de actuación: la ética es para la vida personal, no para los negocios.
2. Miopía: Los líderes afectados por este pecado, suelen perder de vista el sentido de la misión y el propósito de la organización que lidera, y centran su mirada en el beneficio a corto plazo, a cualquier precio, olvidando las necesidades de sus colaboradores, stakeholders, clientes, proveedores y la comunidad donde están insertados.
3. Parálisis: Han sustituido sus propios criterios y valores por montañas de análisis. Han dejado por el camino su creatividad, intuición, la paz interior y la expresividad, para transmutarse en máquinas que expelen números, estadísticas e informes. Se centran y se concentran en los procesos para justificar el abandono, por voluntad propia o por falta de valor para afrontarla, la misión del equipo o de la organización que dirige. 
4. Hiperactividad: El exceso de planificación, negación de la improvisación, baja capacidad de adaptación, poca cooperación para vivir en comunidad empresarial y baja empatía para con el equipo. Se centran en la satisfacción de su propia necesidad de glorificación y ambición a veces desmedida, olvidando que el liderazgo es un trabajo colectivo y un deporte de contacto, y dejando de lado el descanso y otras bondades de la vida. Suelen acabar con problemas familiares, personales o de salud.
5. Cara de funeral. No hay incompatibilidad de ningún tipo entre tener sentido del humor y cumplir con tus obligaciones profesionales. Confundir ser buena persona con ser idiota, tener sentido del humor con falta de seriedad no suele ser síntoma del buen dirigir. Tienen dificultades para establecer relaciones interpersonales alegres y positivas en su organización.

1. SAC- Transforman su empresa en una simple máquina de hacer dinero… a cualquier precio. Cual SAC (Síndrome de acumulación compulsiva) se rodean continuamente de bienes materiales accesorios que no necesitan, pero que se constituyen en sus particulares piezas ortopédicas para sentirse seguros. En algunos casos acaban por perder el sentido de su propia vida.
2. Endiosamiento. Es la maldición de  las seis i :  inmunidad + inmortalidad + indispensabilidad + indiferencia + impunidad + insustituibilidad.  Sensaciones todas ellas que crean un complejo de superioridad sobre el resto de los mortales, especialmente, sobre sus liderados, de los que ignora sus necesidades, amén de dotarse de un muro de narcisismo que hace rebotar cualquier atisbo de autocrítica. Sus rasgos habituales: Es una máquina desprovista de emociones, cuando no una apisonadoras de los demás; pierden el sentido de la comunidad donde se instalan y de la realidad de los colaboradores situados en la base jerárquica de su organización; no comparten conocimientos; no se relacionan con los otros de forma amable; sufren los embates de los celos y de la envidia; sienten placer en la caída de otros; se consideran totalmente  necesarios en cualquier situación y, lo peor de todo es que, en algunos casos, adquieren un cierto sentido de la impunidad que les hace repetir una y otra vez los mismos patrones de comportamiento.

Esto no es más que un simple, modesto y discutible recordatorio de que la excelencia de comportamiento en la gestión, dirección y liderazgo en una organización es un proceso laborioso y exigente de la propia voluntad, y no un estado aparecido por generación espontánea fruto de los problemas externos del mundo que nos rodea.

Identificar alguno de estos pecados en uno mismo, implica tener ya avanzado la mitad del camino a esa excelencia.  Y es un buen punto de partida para establecer las medidas correctivas necesarias o adecuadas para lograr recorrer la otra mitad.

PD: ¿ y tienen estos males remedio?. Pues sí.

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