Vender a expertos

vender expertos

Al día de hoy es indudable que  cada vez más los clientes tienen acceso a  mucha información literalmente a un click de distancia.
Tiempos atrás, como la información concreta y especializada no estaba disponible, los clientes se veían obligados a solicitar, o a aceptar, reuniones con los comerciales y vendedores de sus proveedores, y con frecuencia sin otro objetivo más que conseguir información y  formación gratuita sobre determinados productos, servicios y/o  soluciones.
Ahora, con un volumen de información enorme a su disposición en Internet, muchos clientes se muestran alérgicos  a  las reuniones y suele suceder que sólo llama cuando necesita solicitar  una propuesta o aclaraciones sobre una temática más compleja de lo habitual.
También podemos comprender a los clientes en esta cuestión: no puede recibir a “todos” los posibles proveedores, si no su proceso de compras se volvería eterno, y de paso también se “blindan” ante la posible  influencia que el vendedor le puede crear.
Muchos de los vendedores con quienes trabajamos en los programas integrados de formación y coaching comercial nos reportan que hoy en día, en su sector, casi ya no ven los verdaderos clientes. Con frecuencia los  vendedores ya no consiguen conocer  físicamente  a los compradores. Pero lo cierto es que están allí…y sólo  se dejan ver en una fase final del proceso.
Lo más habitual es que se dediquen a rastrear  las  posibles soluciones disponibles, analizan y recopilan datos e informaciones, y seleccionan a  2 o 3  que son las que llegarán a la etapa final …en donde pedirán presupuestos, precios y condiciones para …exprimir a los  vendedores  más incautos.
Entonces, ¿ los comerciales como podemos manejar y solventar este tipo de  situaciones?
Podemos gestionarlas desde varios ángulos..
El primero  pasa por  analizar y/o valorar , o reconocer,   la falta de tiempo, por no decir que es más por pereza que otra cosa,  que el vendedor tiene para conocer y aprender con profundidad todo lo necesario sobre sus productos, servicios y/o soluciones.
Imagínate: Llegas a una reunión con  un cliente y… él sabe mucho más que nosotros sobre lo que estamos vendiendo, ¿ qué imagen proyectamos?. ¿ Favorable para que confíe en nosotros?. (Otro día hablaremos de cómo solucionar este momento.)
Por no mencionar que si damos con un cliente, digamos que más difícil y retorcido,  ante esa falta de conocimiento podrá jugar a su antojo con nosotros manipulando  con las palabras, conceptos y parámetros, y …disfrutando de la situación.
“Pero es que yo soy comercial, yo no soy un técnico especialista”… se oyen en algunas empresas.
Pues resulta que una de las maneras de tratar con el cliente especialista es precisamente saber más que él. Es decir, es necesario  invertir tiempo y esfuerzo para aprender y comprender a fondo todo lo necesario al respecto de lo que estamos vendiendo.
Y con todo lo que tenemos que hacer en el día a día, a menudo se vuelve una tarea difícil, pero lo que la experiencia nos dice es que la inversión que hacemos es ampliamente recompensado.
Cuando un vendedor habla con autoridad y conocimiento sobre lo que está vendiendo, comienza a ocurrir un fenómeno inhabitual: deja de ser visto por el cliente como un vendedor y comienza a aparecer a sus ojos como un especialista.
Y como debéis imaginar, el especialista convence y como consecuencia de ello vende!
Ahora, si vemos esta cuestión desde otro ángulo, la información que las empresas ponen a disposición de sus clientes es con frecuencia excesiva.
Pensemos juntos un momento:  si todo lo que un cliente necesita está disponible en Internet, ¿para qué es necesario el vendedor?. Probablemente para nada.
Si se busca que los clientes llamen, una buena opción es hacer  que ellos necesiten tu ayuda.
En lugar de poner a disposición todo la información disponible en nuestra web, recomendamos poner sólo  lo esencial,  y colocan explícitamente un botón de llamada del tipo:
“Para más informacion…”
Esta cuestión puede parecer básica, pero la experiencia de trabajar con las empresas en el diseño de estrategias comerciales exitosas nos muestra que este es uno de los errores más frecuentes que nos encontramos en las webs de múltiples empresas..
O se peca por defecto, es decir, el site es  un catálogo escaso y no está mínimamente organizado o presentable, o se peca por exceso, incluyendo explicaciones, documentos y pdfs al por mayor.
A este respecto sugerimos hacer imperar el sentido común.
Está bien ofrecer información, pero con criterio y medida, y no estará demás guardar  siempre alguna parte de la información para dar personalmente.
Lo que nos lleva a otro nivel de análisis para terminar.
¿Y qué hacer cuando te piden una propuesta cuando el cliente ya conoce todo lo que tienes que ofrecerle?. Simplemente, utilizar una estrategia de no enviar propuestas o precios sin una reunión presencial con el cliente.
Puede parecer un poco extremo, pero en proyectos grandes o en soluciones más complejas tiene todo el sentido. Y es que enviar presupuestos o propuestas, sólo por enviar, normalmente no lleva a ningún lado.
Sino sólo seremos carne de cañón para que el potencial  cliente pueda “masticar” precios en un proceso de consulta simultánea a varias empresas que casualmente suelen ser nuestras competidores.
Si vamos a invertir tiempo para responder a una propuesta, lo que, como debes imaginar, lleva costes aparejados y que en algunos casos hasta son elevados, lo mínimo que nuestro cliente puede hacer es dispensarnos 30 a 60 minutos para una reunión de análisis de sus necesidades.
Lo que hemos detectado es que desde el momento en que se estableció esta política en algunas empresas, el proceso comercial se volvió más asertivo y muchas veces más eficaz.
Mucha de la basura, en términos de propuestas, que normalmente se acumula en los embudos  de venta acaba por ser eliminada de forma totalmente natural..
Esta semana dedica unos minutos  a pensar en la estrategia comercial actualmente implantada en términos del volumen de información que se le va a ofrecer a los clientes.
Se verá que a menudo es demasiada.

 

JD.COM abrirá 1.000 tiendas físicas al dia

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JD.com ha anunciado planes para abrir unas 1.000 TIENDAS POR DIA
Con este impresionante objetivo, la segunda empresa de comercio electrónico más grande de China, que es lo mismo que decir, una de las más importantes del planeta está dando velocidad a sus ambiciones de expandirse en el mercado off-line.  ¿ Porqué? ¿ Tal vez ven más negocio en la tienda off-line que en el comercio on-line?. ¿ Será que la  digitalización va a ser la próxima burbuja?. La inversión será de proporciones cuasi bíblicas con ese ritmo de 1.000 tienda Va a ser necesario redefinir muy bien que es digitalización y para qué. ¿ Mi empresa negocio lo necesita? ¿ La inversión necesaria va a tener el retorno calculado?

Basado en franquicias
El lanzamiento de mil tiendas físicas en menos de un año hubiera sido una hazaña impresionante en sí misma, pero JD.com está intensificando el juego al anunciar la apertura de mil tiendas de conveniencia todos los días para el final de 2019. Las tiendas estarán basadas casi exclusivamente en franquicias, con inversores independientes operando tiendas en todo el país.

El formato ya está demostrando ser enormemente popular, especialmente entre los trabajadores migrantes chinos que quieren regresar a su pueblo de origen rural, dijo el CEO Liu Qiangdong la semana pasada durante una conferencia en Chongqing. “Recibimos 50,000 solicitudes todos los días de personas que se sienten tentadas por la posibilidad de trabajar más cerca de casa y al mismo tieFmpo ganar un salario decente”. Operar una tienda JD.com puede generar un salario de más de 8,000 yuanes (poco más de 1,000 euros). ) por mes y los préstamos de Jingdong Finance están disponibles para aquellos con menos capitalización para convertirse en franquiciados.

Las primeras 1,111 tiendas han estado abiertas desde noviembre del año pasado, y se agregaron mil nuevas tiendas cada semana a partir del mes pasado. Para fin de año, se programarán diariamente las mismas aperturas de tiendas para acomodar los planes de JD.com de tener un millón de tiendas de conveniencia funcionando durante los próximos cinco años, la mitad de las cuales estarán ubicadas en áreas rurales. .

La velocidad vertiginosa de la compañía en la apertura de tiendas en todo el país también podría considerarse una reacción al competidor Alibaba, que ha estado invirtiendo miles de millones en VENTAS FISICAS desde 2015 y planea abrir dos mil en línea para tiendas off-line de comestibles en los próximos tres a cinco años. La tienda física entre los dos gigantes del comercio electrónico está lejos de haber terminado: hace apenas dos meses, JD.com anunció su ambición de crear una cadena de tiendas sin cajas registradoras en China, que coexistiría junto con la alta tecnología RF en supermercados de fresco  que lanzó JD.com a fines del año pasado.

Año nuevo, ¿ mejores resultados ?

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2018 : Año nuevo, vida nueva….¿ de verdad?
¿Haciendo lo mismo que el año pasado? ¿Para conseguir los mismos resultados?
O ¿realmente te gustaría conseguir algo más?
Si la respuesta a esta pregunta es No, no hace falta que sigas leyendo. Si la respuesta es Si, te propongo un pequeño ejercicio de preguntas y respuestas:
¿Qué vas hacer de manera diferente el próximo año?
Y cuando digo “diferente”, estoy refiriéndome a algo realmente diferente….no a pequeños cambios que es lo que se suelen hacer, para luego  preguntamos por qué solo conseguimos mejoras minúsculas.
En cierto modo esto es una clara demostración: Si haciendo pequeños cambios, ya obtenemos esas pequeñas mejoras. ¿ Qué pasaría si hiciésemos cambios mayores? ¿Obtendríamos mayores mejoras? ¿ Te apuntas?
Para conseguirlas  vamos a tener que hacer cambios serios el próximo año, probablemente dando  un paso atrás, y tomando fuerzas interiores para hacernos preguntas contundentes…y responder.
Permíteme sugerirte algunas que considero importantes, aunque obviamente no son las únicas.
No te lances a por ellas a toda velocidad: reflexiona, tómate un  tiempo, sincérate y piensa más allá de tu área de seguridad, de tu zona de confort, y respóndete:
1- ¿Qué cosas hago que no generan resultados y/o ingresos, ni directamente ni indirectamente?
2- Si solo tuviera la mitad del tiempo para terminar  lo que hago ahora, algo voy tener que dejar atrás, y la pregunta es:  ¿Qué debería dejar de hacer?
3- ¿Cuáles son las dos cosas que más necesito hacer para que me ayuden directamente a conseguir más y/o mejores resultados?
4- ¿Qué puedo cambiar respecto a cómo veo mis objetivos -¿los tienes, no?- para encontrar una manera de alcanzarlos  más rápido?

A todo esto: No podemos olvidar que simplemente el hecho de responder las preguntas no va a generar ninguna mejora. Salvo que te pongas manos a la obra con actuaciones diferentes. Entonces ya sabes: ¡Acción ¡
¡Haz que  este 2018 que empieza sea tu mejor año! . Pregúntate.

¿ Productividad o satisfacción ?

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Desde muchos foros con múltiples oradores bien intencionados se predica, e incluso parece intuitivamente lógico, que los colaboradores que se sientan felices o satisfechos van a ser trabajadores más productivos. Y muchos de nosotros podemos pensar que efectivamente no debería ser de otra forma. Pero la intuición no es una ciencia exacta y , a veces, nos juega malas pasadas induciéndonos a la confusión. Y este es, probablemente, uno de esos casos.
Resulta frecuente encontrar múltiples empresas que invierten una cantidad importante de recursos con la intención de aumentar la satisfacción de sus empleados, trabajadores y colaboradores. Por ejemplo: contribuyen con seguros de salud, contribuciones a planes de pensiones, montan guarderías para los hijos, establecen horarios flexibles o facilitan teletrabajo, habilitan oficinas más cómodas, etc y otras regalías similares con la esperanza de todo ello contribuya de una manera directa causa-efecto a que la satisfacción de los colaboradores aumente indefectiblemente. Parecería hasta natural que así fuese. Pero no.
Los responsables y administradores de las empresas quedan desilusionados cuando la productividad no mejora…como se las prometían, el compromiso no se solidifica, y la rotación de los buenos colaboradores sigue su marcha habitual.
Cierto es que, a pesar de que existe una relación causal más o menos directa entre satisfacción y productividad, se demuestra que es moderada, en el mejor de los casos. De hecho, y este es un secreto poco revelado, es más frecuente que sea la productividad el factor que más contribuye a la satisfacción de los colaboradores, más que al contrario.
Los análisis realizados por prestigiosas instituciones demuestran que la correlación entre la satisfacción y el aumento de la productividad nunca llega al 10%. Adicionalmente los estudios sugieren que los trabajadores más productivos son, tendencialmente, más felices. Es decir, la productividad conduce a la satisfacción.
Pensémoslo detenidamente: cuando cualquiera de nosotros hacemos un buen trabajo, intrínsecamente nos sentimos bien con ello. Si además consideramos que partimos del principio de que la empresa va a recompensar esa productividad ( …igual supongo mucho…), generaría un círculo virtuoso: más productividad, más recompensa y asi sucesivamente. Y todo ello irá contribuyendo a aumentar la satisfacción en el trabajo.
Pero tampoco se debería caer en el error de que la productividad en forma de un gran volumen de trabajo iba a surgir cuando los colaboradores se sintiesen bien con la idea de trabajar. El punto crítico no es el volumen, sino el trabajo de calidad ( que unos y otros saben detectar, incluyendo los clientes), y es eso lo que realmente conduciría a la satisfacción.
Pero…¿cuál es la importancia de estas conclusiones en la gestión de personas?
Pues que no debemos sólo centrarnos en las formas de aumentar la satisfacción de los empleados. Recomendamos encarecidamente aumentar el esfuerzo en ayudar a sus colaboradores a hacerse más productivos. ¿ Cómo? . Por ejemplo: aumente los presupuestos de formación, mejore el ambiente de trabajo, facilite mejores instrumentos de trabajo, elimine obstáculos que impidan realizar un trabajo de mayor calidad, etc.
Cualquiera de ellas, y otras, van a contribuir a mejorar la satisfacción de sus colaboradores.

Venta cruzada – Aumentando rentabilidad

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Si queremos que los resultados comerciales de la empresa mejoren, y el valor a largo plazo de cada cliente, o de un conjunto de clientes seleccionados en función de su potencial, aumente, el sistema “Cross-Selling”, es decir, la venta cruzada de productos paralelos o servicios accesorios, es una técnica muy útil, por no decir fundamental.
Si hablamos de un uso correcto de la misma, nos va a permitir agregar un valor intrínseco a nuestra venta; a reducir, y hasta eliminar, muchos de los habituales problemas con la competencia; y a crear un comportamiento comercial diferenciador en mercados más o menos saturados: el resultado debería repercutir en un beneficio adicional en cada venta.
Si se utiliza incorrectamente probablemente acabará por generar más problemas que soluciones:  confusión en los clientes, ralentización del ciclo de ventas, y lo peor de todo, pueden inducir con cierta frecuencia a que los clientes empiecen a abrir la boca pidiendo descuentos.
Por ello, si se va a poner en marcha un planteamiento de venta cruzada debe estar bien construido y con un fundamento estratégico para aumentar a lo largo del tiempo la cifra de ventas.

Vamos a pensar por un momento en una hipótesis de plan de venta cruzada.: ¿cuál es el valor de un cliente concreto al día de hoy? Piénsalo detenidamente, porque a lo mejor la respuesta no es fácil.
Declinemos: ¿Cuánto compra al día de hoy? ¿Conocemos su capacidad de compra en términos económicos (evaluación del riesgo)? ¿Somos capaces de computar su potencial de compra en un plazo de …1,2, 3 o más años?
Una estrategia de venta cruzada no tiene por qué dar resultados inmediatos, que son posibles en según qué sectores, pero en términos generales debe ser establecida en el tiempo igual que un agricultor: sembrar, cultivar y recolectar ese potencial.
Permitidme algunas sugerencias al respecto, el cross-selling no debe, ni se lo puede plantear, un vendedor aisladamente de la estrategia general de la compañía en este campo.
En el cliente, o en grupos seleccionados de los mismos, debe establecerse una labor de zapa donde deben identificarse además de las necesidades actuales, especialmente las futuras.
Habrá que sentarse a estudiar algún tipo de “pack” de productos y/o servicios estratégicos que puedan venderse cuasi de forma natural acoplados a los productos que habitualmente se están vendiendo.
¿ Y cuándo es el momento para iniciar el proceso de la venta cruzada? El momento adecuado para hacerlo es que cuando se detecte que el cliente está emocionalmente conectado/enganchado con nuestro producto, cuando se convierte en un “lovermark” de nuestro producto o de nuestra marca. ¿Y antes? Probablemente nunca.

En frecuentes ocasiones se realizan acciones de venta cruzada en un intento desesperado de salvar la venta. El resultado suele un error de consecuencias negativas. Recomendamos su uso como una herramienta de cierre ya que le estaremos proporcionando un valor añadido a nuestro producto o servicio. La orientación de esta táctica es añadir valor a nuestra oferta, a fin de evitar descuentos que corroan nuestro margen.
En ese pack juntaremos aquellos servicios/productos que se complementen bien entre sí de cara a su comercialización, y que nos permita distribuir los márgenes entre ellos. ¿es una buena forma de esconder precios más altos que los de su competencia?

Aún podemos ir más allá: hacer que la oferta esté ligada a un plazo temporal. Por ejemplo Si le ofrecemos un contrato de asistencia técnica incluido en nuestro coste de 6 meses, le ofrecemos 12 meses sin modificar nuestra oferta económica,  ya que el coste de nuestro equipo técnico es fijo, preste o no asistencia. Los fabricantes suelen realizar promociones que podemos repercutir en el cliente final directamente, pero “vendiéndolo” construyendo un pack adecuado, no incluyéndolo sin más. Recuerda que lo que se regala no se valora.

Podemos trabajar para darle la máxima visibilidad a un pack determinado, pero nadie nos impide tener estudiados y diseñados packs secretos para utilizar en determinadas negociaciones en las que por su interés necesitemos un impulso extra, en vez de usar la improvisación para ofrecer lo primero que se nos ocurra, o para contrarrestar “presiones” del último momento. Improvisación que suele dañar también de nuevo nuestro margen.
Dado que esta última no acostumbra a ser amiga de las buenas actuaciones empresariales, lo recomendable será analizar las compras de nuestros clientes durante los últimos 12 meses, y diseñar packs específicos para, y esto es crítico, resolver sus necesidades, no las nuestras.  De paso estudiamos el perfil de nuestros clientes y ponemos el radar en marcha para detectar posibles oportunidades futuras con base en sus datos históricos.
Sugerimos el diseño de un plan estratégico a 12 meses con opciones de venta cruzada para ir presentando sucesivamente a los clientes.
Diseña packs basados en las objeciones que van detectando los comerciales en el mercado. Por ejemplo, “el muy caro” se podría acorralar con un pack en el que el precio no fuese tan elevado aparentemente, debido a los productos/servicios que le incluimos, amén de ayudar a que el cliente no compare fácilmente dos propuestas similares, pero no iguales.

En cualquier caso, la metodología de la venta cruzada tiene que ser fruto de una decisión premeditada, y no reactiva. Implantarla de forma continua y evolutiva ayudarán a aumentar notablemente la rentabilidad de tus clientes.
Ahora bien, recuerda que ofrecer más de tres packs diferentes de cross-selling a los clientes no facilitan la decisión: los confunden.

Liderazgo 2017: ¿ árboles o bosque ?

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Liderazgo 2017 : ¿ árboles o bosque ?
He aquí algunas modestas reflexiones que me han solicitado algunos seguidores para que les ayuden a ser cada día mejores líderes en el 2017.
La visión con la que se debe afrontar esta responsabilidad debe contener tres ingredientes  indispensables: empeño, involucración y compromiso. O por decirlo de otra forma, como líder tienes que estar muy empeñado, muy involucrado y muy comprometido  con tu responsabilidad. Y tener una noción clara de aquello que es la profesión en si.ç

Pero un líder también tiene que responderse a si mismo a una pequeña cuestión concreta, y que sólo se puede responder a su propio fuero interno, aquél al que no se puede engañar: ¿ Me apasiona esto? ¿ Siento ese cosquilleo interno propio de la sensación del poder hacer o resolver lo que se me ponga por delante en esta  compañía?.
La pasión por lo que haces, es determinante. La identificación con tu papel es determinante.
Y algo inherente al puesto, totalmente necesario: una gran capacidad de trabajo, o en una palabra: persistencia.

En esta profesión, hay muchos aspectos que son susceptibles de entrenamiento, de ser aprendidos. El líder tiene que tener un perfil concreto , de cierto peso específico, y que se encuentra bien, como pez en el agua, en puestos de alta dirección, en lo alto, en la cúspide, de la pirámide de la empresa. Entre otras cosas porque debe tener la capacidad, y obligación de otear el bosque, desde arriba. Con humildad, con responsabilidad, con rigor, pero incuestionablemente como líder.
Pero también con esa capacidad inestimable de no caérsele los anillos a la hora de penetrar en el bosque denso y competitivo, por entre los árboles, en un momento dado, y en el siguiente subirse a un helicóptero para sobrevolarlo todo a cierta altura, y combinar ambas visiones en conjunto para una toma de decisiones con datos objetivos y palpables. Porque no es suficiente con ver los árboles, es necesario también tener claro la estructura, orientación y tamaño del bosque.

Cuando se tienen los dos niveles de experiencias, arriba y abajo, como líder y como liderado, lo que se siente como líder cuando su equipo triunfa es de una intensidad no comparable. Todo está en clave exponencial. Las victorias, las derrotas. Si hacemos el símil de un equipo de fútbol, cuando un partido se pierde, al  terminar “la responsabilidad” de los jugadores se divide entre once. Y todo se diluye pronto. Pero un líder ni puede pensar así ni tiene con quién dividir la responsabilidad: va de serie con el cargo: asume la responsabilidad y la carga sobre sus hombros.

Y para ello hay que estar preparado. En los buenos y malos momentos. Y suele suceder que la frustración de los malos momentos dura más que la alegría por los buenos. Pero parece obvio que  esa frustración  hay que mantenerla bajo control y no puede durar mucho. No digo que al día siguiente haya que estar en pie listo de nuevo para la batalla. Pero a los dos días ya tendríamos que estar en plena forma para seguir adelante con entrega y empeño irreductibles: es la fuerza que acompaña a los líderes.
Pero a veces sucede para que alcanzar una victoria, a veces es necesario luchar durante días, semanas y meses para conseguirla.

Liderazgo y pueblos primitivos

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Estos días estoy leyendo a Helmut Maucher, el CEO de Nestle hasta hace bien poco, y recomendaba la lectura de otro libro de un autor llamado Jurgen Fuchs, llamado “Una novela para personas con coraje” publicado en 2003, y en uno de sus capítulos titulado “ Nuevo liderazgo: con carácter, encanto y carisma”, el señor Fuchs escribe:

“… en las tradiciones de muchos pueblos primitivos encontramos diversas perspectivas sobre la coexistencia exitosa entre el hombre y su más antiguo compañero de trabajo:
- El caballo va a aceptar el liderazgo que irradia autoridad, pero ninguna que sea autoritaria.
- El caballo va a respetar el liderazgo claro e inequívoco, pero no el que le tiembla la mano.
- El caballo nunca olvidará a quien lo ayudó en el peligro, pero tampoco va a olvidar a quien le perjudicó.
- El caballo le gusta el desempeño de su trabajo, siempre que no se lo impongan.
- Un caballo permite que le conduzca un ser humano, pero sólo si ha tenido tiempo suficiente para familiarizarse con él.
- El caballo puede alcanzar niveles increíbles de desempeño, pero solamente si confía en su jinete. El caballo atravesará, literalmente, el fuego y el agua por él, aunque sin él entraría en pánico.”

Dice Maucher, quien ha tenido que dirigir durante muchos años una corporación mundial con más de 300.000 empleados y algo sabrá al respecto, que esta descripción puede ser fácilmente transferida para nosotros, los seres humanos, líderes y liderados.
Y no parece difícil hacer paralelismos, ¿verdad?

 

 

 

 

Conversa, luego vendes

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Normalmente consideramos que hay tres ejes sobre los que gira una  conversación de ventas entre comerciales y  personas/clientes:
El primero se entronca con el simple placer de hablar e interactuar con otras personas.
El segundo eje nos orienta para lograr un mejor y/o mayor conocimiento de la persona que tenemos delante de nosotros. En ventas es necesaria una exposición más larga a la otra persona para que podamos entender cómo  piensa, procesa, siente o reacciona ante determinadas situaciones o propuestas.
Un tercer eje de una conversación gira alrededor de la construcción de un terreno de confianza y credibilidad entre las partes involucradas en un proceso de venta. Esto es quizás una de las cosas primordiales que tenemos que aprender para conseguir ser mejores vendedores. Si en el contexto de las relaciones personales es muy importante, en el campo de las ventas es fundamental para que una relación de negocio satisfaga los intereses de ambas partes.
Pensémoslo bien, ¿ alguien compra una persona en la que no confía?

Más de un vendedor considera que la conversación de ventas implica hablar de forma más o menos seria, durante un buen rato, haciendo ver que domina el tema o que muestra mucho interés en transmitir lo que a él le interesa, y que da por supuesto que también interesa a la otra persona que tiene enfrente.
Resulta habitual que se piense que, si queremos ser mejores conversadores, debemos mejorar nuestra capacidad de expresión o articulación de los asuntos que llevamos entre manos.
En nuestra modesta y discutible opinión, nada más lejos de la realidad.
En una conversación de venta es más importante escuchar con atención lo que nuestro cliente nos quiere decir, que hablar de una forma planificada sobre un producto o un servicio que supuestamente debemos/queremos venderle.
Permitidme una pequeña cuestión: ¿ cuán significativo es darle importancia a un cliente? ¿ cómo le haremos sentir? Parece claro que si es importante…y también productivo tenerle en esa posición. Pues resulta que cuando le escuchamos le estamos dando importancia. Así de simple. Así de sencillo.

Pero escuchar no es lo mismo que escuchar activamente.  Hacerlo de esta última forma  implica directamente un  fortalecimiento de nuestras relaciones, y, al mismo tiempo, el cliente siente la importancia que le estamos dando. Si no es así, probablemente sólo estaremos esperando turno para hablar y contarle nuestro enésimo argumento por el que supuestamente debería comprarnos…
La habilidad con una conversación de ventas debería centrarse en gran parte en nuestra capacidad para hacer preguntas adecuadas en función del contexto en el que estemos, de los intereses del cliente y de cómo “conectarlo” con los nuestros. Y, obviamente, escuchar atentamente las respuestas de nuestros clientes.
Claro que  podemos introducir ideas y comentarios dentro de la conversación, pero ésta tiene que estar enganchada a unos  raíles concretos que la llevan en la dirección que nos interesa y que también concede espacio a las opiniones, pensamientos, objetivos  y deseos de nuestros clientes, que serán nuestra materia prima con la que construir los vagones que nos permitirán alcanzar  nuestros objetivos empresariales con ese cliente.
Desde aquí sugerimos explorar “su mundo” con preguntas abiertas para alentarle a expresar sus opiniones, ideas, aversiones y criterios con los que se identifica.  Debe extremarse aquí la gestión de las mismas para no traspasar la frontera que separa la demarcación de las preguntas para recabar información que nos interesa de la demarcación  del interrogatorio. De ti depende. No del mero hecho de realizar preguntas. Una pregunta bien hecha puede suministrarnos más información que cinco preguntas de factura más pobre. De ahí la importancia de la planificación o diseño de las preguntas a realizar.

Si aspiras a ser un buen conversador, debes resistir ante todo tu propio deseo de dominar la conversación.
Generalmente los mejores conversadores, que suele coincidir con los grandes vendedores, suelen ser personas tranquilas, de trato fácil, bien organizados y “realmente” interesados en la persona con la que están hablando.
Y muchas veces el quid de la cuestión que nos atañe es ese “realmente”. Hay una fina línea de división entre parecer interesado y estar interesado. O la cruzas o no. Y has de saber que tu interlocutor se va a dar cuenta. Cosas del aura…que se detectan a nivel emocional, subconsciente y de feromonas profesionales, si se me permite la expresión.
Escuchar es, de hecho, una de las herramientas más importantes en la venta. Además, tu “película” ya te la sabes ¿no? ¿No será más  importante conocer la suya que repetir la tuya otra vez más?. Mejorar tus ventas va a depender de tu respuesta.

Piensa en vendedores que conoces; piensa en los buenos…¿ son más habladores o más escuchadores?
Aprovechemos entonces para hablar de las reglas básicas para escuchar activamente. Y son reglas que se pueden aplicar, y funcionan de igual manera, en cualquier situación, ya sea en conversación con un cliente, colega, jefe, familiar o amigo. Son técnicas prácticas y psicológicamente probadas que aumentan la influencia sobre la otra persona de una forma exponencial.

La primera regla para la escucha activa es… escuchar atentamente sin interrupción. Cuando prestamos verdadera atención a una persona, hay una maquinaria psicológica funcionando que nos conecta a un nivel  subconsciente,  y que le trasmite que realmente apreciamos lo que está diciendo.
La razón de por qué la mayoría de las personas son muy malos oyentes, se relaciona con el hecho de que mientras “parece” que están escuchando, en realidad lo que están haciendo es preparando la respuesta, o una poco productiva réplica (comercialmente hablando),  o la siguiente frase van a decir, o el enésimo argumento con el que creen van a convencer definitivamente al cliente.  Se asemejan a los dos boxeadores esperando a que uno baje su guardia, para poder saltar hacia adelante con la respuesta que tienen preparada  y asumir el control de la conversación otra vez. Y a veces hasta se enzarzan en la misma, mezclando simultáneamente sus puntos de vista, empezando a hablar cuando el cliente todavía no ha terminado…aún a pesar del riesgo de colisión que les acecha.

¿ No parece  más provechoso  escuchar como si no hubiera nada más importante que lo que está diciendo la otra persona en ese momento?. Los mejores conversadores, ¿o debo decir los mejores vendedores?, desarrollan una  capacidad para que la otra persona ( cliente ) se sienta un poco especial. Si se logra esto, ¿ no estamos desplegando una suave alfombra bajo nuestro pies que nos facilita la labor/objetivo que pretendemos con ella?.

La segunda regla que debemos adoptar es hacer una pausa antes de responder. La pausa será pequeña, entre dos a cuatro segundos. Hacerlo permite gestionar tres parámetros simultáneamente.
En primer lugar, evitamos el riesgo de interrumpir al cliente, porque a lo mejor sólo está para recobrando el aliento antes de continuar.
En segundo lugar, estamos demostrando al cliente que le estamos prestando mucha atención a lo que está diciendo, ya que no saltamos a la primera oportunidad que se nos presenta para controlar la conversación.
Y en tercer lugar, a través de las pausas, escuchamos mejor lo que está diciendo.  Sus palabras las absorberemos más fácilmente en nuestra mente y seremos capaces de entender con más claridad lo que nos está diciendo.

La tercera regla para la escucha activa, es clarificar lo que el cliente nos está transmitiendo. Nunca debemos suponer que entendemos todo a la primera lo que nos está diciendo. Por el contrario, debemos buscar a aclarar nuestra comprensión de la cuestión. Por ejemplo, podemos preguntar, “si me permite, para tenerlo bien claro,  ¿qué quiere decir exactamente con …”. Esta es una de las preguntas más cómodas  que se pueden utilizar para controlar una conversación. Es casi imposible no responder a esta pregunta. Y los clientes  casi siempre tienden a responder añadiendo otra información adicional que a veces nos resulta de extrema utilidad en el proceso de la venta.
La cuarta regla es parafrasear a nuestros clientes, utilizando sus propias palabras. Por ejemplo: “Déjeme ver si entiendo correctamente su problema. Lo que me está diciendo es… “.
Con el hecho de parafrasear a nuestro cliente, demostramos inequívocamente que le estamos prestando mucha atención y que tenemos una correcta comprensión de lo que le sucede/interesa.

La razón de por qué el “escuchar ” es una herramienta tan poderosa en la venta es el hecho de que escuchar crea y desarrolla confianza. Nada más y nada menos. Y cuanto más le escuchemos más confiará y creerá en nosotros. Está comprobado psicológicamente. Incluso estamos aumentando de una forma natural y subconsciente su propia autoestima. Piénsalo. ¿ Interesa? ¿ Facilita nuestra tarea cualesquiera que sea ?

Llegados a este punto debemos recordar que nuestra mente está capacitada para procesar de 500 a 600 palabras por minuto, sin embargo sólo somos capaces de pronunciar unas  150 palabras por minuto.
Debido a esto, escuchar activamente y estar totalmente enfocados en la otra persona y en lo que ella está diciendo no es fácil. Requiere práctica. Y la práctica disciplina. No te olvides. Serás recompensado. Garantizado.

¿O aún vas a seguir creyendo que hablar y hablar,  y soltar argumento tras argumento, y cuantos más mejor,  vas a convencer antes y conseguir lo que pretendes?

¿ Su equipo de ventas le escucha?

escucha
Con alguna frecuencia nos encontramos con directores comerciales que nos transmiten este tipo de quejas referidas al poco caso que en ocasiones sienten que les hacen en su equipo.
Pero hoy no vamos hablar de audífonos…que les hagan oir mejor.
Pero la verdad es que muchas empresas los necesitan urgentemente para ponérselos a sus comerciales para ver si así escuchan mejor a sus clientes.
Con estos comentarios introductorios queríamos llamar la atención sobre un problema que se produce en los negocios  y tiene que ver con la saturación de la comunicación.
¿ Ha sentido que en ocasiones a su interlocutor lo que usted dice le entra por un oído y le sale por el otro?.
¿ Conoce esta situación?
Sucede que la comunicación dentro de la empresa ya no fluye, sino que más bien choca contra una pared y va resbalando poco a poco hacia el suelo…donde ya nadie escucha.
Normalmente los jefes, directores comerciales y de venta suelen hacer un buen trabajo en la conducción de su equipo, pero hay que tener cuidado para que este fenómeno no se produzca.

Hace poco tiempo cerramos dos servicios en empresas de cierta dimensión. Uno consistía en una pequeña intervención al respecto de la motivación y el rendimiento para animar a las legiones comerciales; el otro era un proceso más denso de coaching y entrenamiento comercial in-company para un equipo de 10 vendedores.
En cualquier caso, nos llenó de orgullo profesional constatar que había dos elementos que fueron comunes por parte de ambas empresas para solicitar nuestra colaboración. Uno, tiene que ver con el hecho de la forma diferente de intervenir con respecto  a lo habitual del mercado.
Y el segundo motivo era introducir  a un consultor externo para validar el mensaje que ya desde primeros de año intentaban transmitir al equipo, pero la comunicación ya estaba dando claros síntomas de saturación.

Si esa situación resultase mal gestionada, probablemente acabará por invalidar todas las buenas intenciones y estrategias que usted quiere que su equipo ponga en práctica.

¿Si no consigue transmitir bien su mensaje, cree acaso que las van a poner en práctica con tanta facilidad y de buena voluntad ? ¿Por qué no buscar a alguien fuera de su empresa o departamento, un experto en estas áreas, para que le ayude en que hacer?
¿ No cree que la probabilidad de éxito  podría ser mucho mayor y usted se desgastaría menos?.

Piénselo un minuto.

El hábito de la eficacia

habito-eficacia

   “Los años 90 serán una década relámpago y un período de cultura de lo efímero. Esto tendrá como consecuencia la aparición  de dos tipos de gestores: los rápidos y los muertos.”

En estos días de canícula veraniega, he dedicado algún tiempo a repasar antiguos escritos que tenía archivados. Y me he encontrado este que escribí en el año 2004…y me ha llamado la atención volver a reencontrarme con él y me he sorprendido a mi mismo. Aquí os lo dejo para compartirlo con todos vosotros.

Dentro del campo de los mandamientos,  donde todos podemos contribuir …ampliamente,   permitidme que construya 7, y no más, referidos con mucha libertad al concepto objeto de este artículo. Practicarlos, o al menos ser consciente de ellos, pueden contribuir a mejorar ese hábito que nos facilita las tareas: la eficacia.

 Helos aquí:

1- PROACCIONAR

Es un verbo  opuesto a “reaccionar”. Implica la capacidad de subordinar impulsos a valores, sentimientos a objetivos. En vez del discurso reactivo del tipo “ no puedo hacer nada, soy así y punto” o “nunca van a aceptar eso”, pasar para el “vamos a ver alternativas”, o “puedo controlar mis sentimientos”, “yo escojo, yo quiero, yo prefiero”.  Ser proactivo es hacer de los sentimientos verbos: amar es un verbo… se conjuga en tiempo de acción.

 2-  EL FIN ES EL INICIO

Definir el objetivo, después el camino. Es decir, primero ver el destino y después definir las etapas para llegar allá. No hay atajos ni desvíos. Para esto es preciso definir cual es el eje central de nuestros paradigmas (si el trabajo, si el marido, si la esposa, si el dinero, si el placer, etc.), que servirá de soporte para la seguridad y orientación en el camino a seguir, y de motor interior para saber y poder  alcanzar los objetivos definidos.

 3- LO IMPORTANTE PRIMERO

“Hay personas que se pasan la vida haciendo cosas urgentes y nunca tienen tiempo para hacer las cosas importantes”. Esta máxima resume este hábito, que trata de la administración personal y de la  realización de los objetivos propuestos. Desarrolla una 4ª generación de gestión del tiempo, que en vez de administrar “el día con billetes y listas” (la 1ª), “el año con calendarios y agendas (la 2ª), o “el tiempo, estableciendo metas y creando la noción de planificación (la 3ª), se caracteriza por “administrar la persona” en su relación con el tiempo, considerando este recurso como finito e inmutable.

  4- VENCERSE: LIDERAZGO INTERPERSONAL.

Pasar del “yo” al “nosotros” es construir una interdependencia. Para eso, dicen los expertos en la materia, “tenemos que abrir una Cuenta Bancaria Emocional (CBE)”.  Se dice que para aumentar el saldo de nuestra CBE tenemos que hacer, por lo menos, seis depósitos: “Comprender al otro, prestar atención a las pequeñas cortesías, honrar los compromisos, esclarecer las expectativas, demostrar integridad y asumir los errores o la omisión con disculpas honestas”. Se señala además que “las relaciones interpersonales funcionan como una cuenta bancaria… grandes depósitos generan grandes intereses, grandes deudas implican grandes dependencias”.

5 – COMUNICIÓN

Intentar primero comprender y después ser comprendido. Y entender de forma tan profunda que el observador se transforma en parte de lo observado…se confunde, se combina, se solapa, pierde su identidad en una experiencia de interdependencia. Este “hábito” se basa en estudios que dicen que el 10% de nuestra comunicación son palabras, 30% son sonidos y un 60% es lenguaje personal. En la comunicación empática se escucha con los ojos, se ve con los oídos y se lee con  cuerpo. Es necesario expresarse de forma directa, clara y precisa; habituarse a llamar por su nombre a lo que se siente; situar las decisiones  dentro de un contexto; en definitiva: concretizar con todas las herramientas a tu disposición.

6 – SINERGIZAR: COOPERACIÓN CREATIVA

Se define sinergizar como la convergencia de todas las partes de un todo para la obtención de un resultado superior. Es decir, tener siempre en la cabeza que el todo es mayor que la suma de las partes. Saber valorar adecuadamente las partes y ver el conjunto de personas como un caleidoscopio y que modificando  ligeramente la perspectiva se tiene acceso a un conjunto múltiple de imágenes y posibilidades, algunas de las cuales ni siquiera nos habíamos planteado y que incorporan el embrión de una solución.

7- MANTENIMIENTO Y ACTUALIZACIÓN

El último mandamiento es una revisión de los anteriores. Actualizar permanentemente las seis lecciones previas. Significa aceptar el principio de la Gestión del Cambio: Asumir que los cambios son indefectiblemente permanentes. En resumen: hacer del futuro una labor cotidiana.

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