Venta cruzada – Aumentando rentabilidad

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Si queremos que los resultados comerciales de la empresa mejoren, y el valor a largo plazo de cada cliente, o de un conjunto de clientes seleccionados en función de su potencial, aumente, el sistema “Cross-Selling”, es decir, la venta cruzada de productos paralelos o servicios accesorios, es una técnica muy útil, por no decir fundamental.
Si hablamos de un uso correcto de la misma, nos va a permitir agregar un valor intrínseco a nuestra venta; a reducir, y hasta eliminar, muchos de los habituales problemas con la competencia; y a crear un comportamiento comercial diferenciador en mercados más o menos saturados: el resultado debería repercutir en un beneficio adicional en cada venta.
Si se utiliza incorrectamente probablemente acabará por generar más problemas que soluciones:  confusión en los clientes, ralentización del ciclo de ventas, y lo peor de todo, pueden inducir con cierta frecuencia a que los clientes empiecen a abrir la boca pidiendo descuentos.
Por ello, si se va a poner en marcha un planteamiento de venta cruzada debe estar bien construido y con un fundamento estratégico para aumentar a lo largo del tiempo la cifra de ventas.

Vamos a pensar por un momento en una hipótesis de plan de venta cruzada.: ¿cuál es el valor de un cliente concreto al día de hoy? Piénsalo detenidamente, porque a lo mejor la respuesta no es fácil.
Declinemos: ¿Cuánto compra al día de hoy? ¿Conocemos su capacidad de compra en términos económicos (evaluación del riesgo)? ¿Somos capaces de computar su potencial de compra en un plazo de …1,2, 3 o más años?
Una estrategia de venta cruzada no tiene por qué dar resultados inmediatos, que son posibles en según qué sectores, pero en términos generales debe ser establecida en el tiempo igual que un agricultor: sembrar, cultivar y recolectar ese potencial.
Permitidme algunas sugerencias al respecto, el cross-selling no debe, ni se lo puede plantear, un vendedor aisladamente de la estrategia general de la compañía en este campo.
En el cliente, o en grupos seleccionados de los mismos, debe establecerse una labor de zapa donde deben identificarse además de las necesidades actuales, especialmente las futuras.
Habrá que sentarse a estudiar algún tipo de “pack” de productos y/o servicios estratégicos que puedan venderse cuasi de forma natural acoplados a los productos que habitualmente se están vendiendo.
¿ Y cuándo es el momento para iniciar el proceso de la venta cruzada? El momento adecuado para hacerlo es que cuando se detecte que el cliente está emocionalmente conectado/enganchado con nuestro producto, cuando se convierte en un “lovermark” de nuestro producto o de nuestra marca. ¿Y antes? Probablemente nunca.

En frecuentes ocasiones se realizan acciones de venta cruzada en un intento desesperado de salvar la venta. El resultado suele un error de consecuencias negativas. Recomendamos su uso como una herramienta de cierre ya que le estaremos proporcionando un valor añadido a nuestro producto o servicio. La orientación de esta táctica es añadir valor a nuestra oferta, a fin de evitar descuentos que corroan nuestro margen.
En ese pack juntaremos aquellos servicios/productos que se complementen bien entre sí de cara a su comercialización, y que nos permita distribuir los márgenes entre ellos. ¿es una buena forma de esconder precios más altos que los de su competencia?

Aún podemos ir más allá: hacer que la oferta esté ligada a un plazo temporal. Por ejemplo Si le ofrecemos un contrato de asistencia técnica incluido en nuestro coste de 6 meses, le ofrecemos 12 meses sin modificar nuestra oferta económica,  ya que el coste de nuestro equipo técnico es fijo, preste o no asistencia. Los fabricantes suelen realizar promociones que podemos repercutir en el cliente final directamente, pero “vendiéndolo” construyendo un pack adecuado, no incluyéndolo sin más. Recuerda que lo que se regala no se valora.

Podemos trabajar para darle la máxima visibilidad a un pack determinado, pero nadie nos impide tener estudiados y diseñados packs secretos para utilizar en determinadas negociaciones en las que por su interés necesitemos un impulso extra, en vez de usar la improvisación para ofrecer lo primero que se nos ocurra, o para contrarrestar “presiones” del último momento. Improvisación que suele dañar también de nuevo nuestro margen.
Dado que esta última no acostumbra a ser amiga de las buenas actuaciones empresariales, lo recomendable será analizar las compras de nuestros clientes durante los últimos 12 meses, y diseñar packs específicos para, y esto es crítico, resolver sus necesidades, no las nuestras.  De paso estudiamos el perfil de nuestros clientes y ponemos el radar en marcha para detectar posibles oportunidades futuras con base en sus datos históricos.
Sugerimos el diseño de un plan estratégico a 12 meses con opciones de venta cruzada para ir presentando sucesivamente a los clientes.
Diseña packs basados en las objeciones que van detectando los comerciales en el mercado. Por ejemplo, “el muy caro” se podría acorralar con un pack en el que el precio no fuese tan elevado aparentemente, debido a los productos/servicios que le incluimos, amén de ayudar a que el cliente no compare fácilmente dos propuestas similares, pero no iguales.

En cualquier caso, la metodología de la venta cruzada tiene que ser fruto de una decisión premeditada, y no reactiva. Implantarla de forma continua y evolutiva ayudarán a aumentar notablemente la rentabilidad de tus clientes.
Ahora bien, recuerda que ofrecer más de tres packs diferentes de cross-selling a los clientes no facilitan la decisión: los confunden.

Conversa, luego vendes

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Normalmente consideramos que hay tres ejes sobre los que gira una  conversación de ventas entre comerciales y  personas/clientes:
El primero se entronca con el simple placer de hablar e interactuar con otras personas.
El segundo eje nos orienta para lograr un mejor y/o mayor conocimiento de la persona que tenemos delante de nosotros. En ventas es necesaria una exposición más larga a la otra persona para que podamos entender cómo  piensa, procesa, siente o reacciona ante determinadas situaciones o propuestas.
Un tercer eje de una conversación gira alrededor de la construcción de un terreno de confianza y credibilidad entre las partes involucradas en un proceso de venta. Esto es quizás una de las cosas primordiales que tenemos que aprender para conseguir ser mejores vendedores. Si en el contexto de las relaciones personales es muy importante, en el campo de las ventas es fundamental para que una relación de negocio satisfaga los intereses de ambas partes.
Pensémoslo bien, ¿ alguien compra una persona en la que no confía?

Más de un vendedor considera que la conversación de ventas implica hablar de forma más o menos seria, durante un buen rato, haciendo ver que domina el tema o que muestra mucho interés en transmitir lo que a él le interesa, y que da por supuesto que también interesa a la otra persona que tiene enfrente.
Resulta habitual que se piense que, si queremos ser mejores conversadores, debemos mejorar nuestra capacidad de expresión o articulación de los asuntos que llevamos entre manos.
En nuestra modesta y discutible opinión, nada más lejos de la realidad.
En una conversación de venta es más importante escuchar con atención lo que nuestro cliente nos quiere decir, que hablar de una forma planificada sobre un producto o un servicio que supuestamente debemos/queremos venderle.
Permitidme una pequeña cuestión: ¿ cuán significativo es darle importancia a un cliente? ¿ cómo le haremos sentir? Parece claro que si es importante…y también productivo tenerle en esa posición. Pues resulta que cuando le escuchamos le estamos dando importancia. Así de simple. Así de sencillo.

Pero escuchar no es lo mismo que escuchar activamente.  Hacerlo de esta última forma  implica directamente un  fortalecimiento de nuestras relaciones, y, al mismo tiempo, el cliente siente la importancia que le estamos dando. Si no es así, probablemente sólo estaremos esperando turno para hablar y contarle nuestro enésimo argumento por el que supuestamente debería comprarnos…
La habilidad con una conversación de ventas debería centrarse en gran parte en nuestra capacidad para hacer preguntas adecuadas en función del contexto en el que estemos, de los intereses del cliente y de cómo “conectarlo” con los nuestros. Y, obviamente, escuchar atentamente las respuestas de nuestros clientes.
Claro que  podemos introducir ideas y comentarios dentro de la conversación, pero ésta tiene que estar enganchada a unos  raíles concretos que la llevan en la dirección que nos interesa y que también concede espacio a las opiniones, pensamientos, objetivos  y deseos de nuestros clientes, que serán nuestra materia prima con la que construir los vagones que nos permitirán alcanzar  nuestros objetivos empresariales con ese cliente.
Desde aquí sugerimos explorar “su mundo” con preguntas abiertas para alentarle a expresar sus opiniones, ideas, aversiones y criterios con los que se identifica.  Debe extremarse aquí la gestión de las mismas para no traspasar la frontera que separa la demarcación de las preguntas para recabar información que nos interesa de la demarcación  del interrogatorio. De ti depende. No del mero hecho de realizar preguntas. Una pregunta bien hecha puede suministrarnos más información que cinco preguntas de factura más pobre. De ahí la importancia de la planificación o diseño de las preguntas a realizar.

Si aspiras a ser un buen conversador, debes resistir ante todo tu propio deseo de dominar la conversación.
Generalmente los mejores conversadores, que suele coincidir con los grandes vendedores, suelen ser personas tranquilas, de trato fácil, bien organizados y “realmente” interesados en la persona con la que están hablando.
Y muchas veces el quid de la cuestión que nos atañe es ese “realmente”. Hay una fina línea de división entre parecer interesado y estar interesado. O la cruzas o no. Y has de saber que tu interlocutor se va a dar cuenta. Cosas del aura…que se detectan a nivel emocional, subconsciente y de feromonas profesionales, si se me permite la expresión.
Escuchar es, de hecho, una de las herramientas más importantes en la venta. Además, tu “película” ya te la sabes ¿no? ¿No será más  importante conocer la suya que repetir la tuya otra vez más?. Mejorar tus ventas va a depender de tu respuesta.

Piensa en vendedores que conoces; piensa en los buenos…¿ son más habladores o más escuchadores?
Aprovechemos entonces para hablar de las reglas básicas para escuchar activamente. Y son reglas que se pueden aplicar, y funcionan de igual manera, en cualquier situación, ya sea en conversación con un cliente, colega, jefe, familiar o amigo. Son técnicas prácticas y psicológicamente probadas que aumentan la influencia sobre la otra persona de una forma exponencial.

La primera regla para la escucha activa es… escuchar atentamente sin interrupción. Cuando prestamos verdadera atención a una persona, hay una maquinaria psicológica funcionando que nos conecta a un nivel  subconsciente,  y que le trasmite que realmente apreciamos lo que está diciendo.
La razón de por qué la mayoría de las personas son muy malos oyentes, se relaciona con el hecho de que mientras “parece” que están escuchando, en realidad lo que están haciendo es preparando la respuesta, o una poco productiva réplica (comercialmente hablando),  o la siguiente frase van a decir, o el enésimo argumento con el que creen van a convencer definitivamente al cliente.  Se asemejan a los dos boxeadores esperando a que uno baje su guardia, para poder saltar hacia adelante con la respuesta que tienen preparada  y asumir el control de la conversación otra vez. Y a veces hasta se enzarzan en la misma, mezclando simultáneamente sus puntos de vista, empezando a hablar cuando el cliente todavía no ha terminado…aún a pesar del riesgo de colisión que les acecha.

¿ No parece  más provechoso  escuchar como si no hubiera nada más importante que lo que está diciendo la otra persona en ese momento?. Los mejores conversadores, ¿o debo decir los mejores vendedores?, desarrollan una  capacidad para que la otra persona ( cliente ) se sienta un poco especial. Si se logra esto, ¿ no estamos desplegando una suave alfombra bajo nuestro pies que nos facilita la labor/objetivo que pretendemos con ella?.

La segunda regla que debemos adoptar es hacer una pausa antes de responder. La pausa será pequeña, entre dos a cuatro segundos. Hacerlo permite gestionar tres parámetros simultáneamente.
En primer lugar, evitamos el riesgo de interrumpir al cliente, porque a lo mejor sólo está para recobrando el aliento antes de continuar.
En segundo lugar, estamos demostrando al cliente que le estamos prestando mucha atención a lo que está diciendo, ya que no saltamos a la primera oportunidad que se nos presenta para controlar la conversación.
Y en tercer lugar, a través de las pausas, escuchamos mejor lo que está diciendo.  Sus palabras las absorberemos más fácilmente en nuestra mente y seremos capaces de entender con más claridad lo que nos está diciendo.

La tercera regla para la escucha activa, es clarificar lo que el cliente nos está transmitiendo. Nunca debemos suponer que entendemos todo a la primera lo que nos está diciendo. Por el contrario, debemos buscar a aclarar nuestra comprensión de la cuestión. Por ejemplo, podemos preguntar, “si me permite, para tenerlo bien claro,  ¿qué quiere decir exactamente con …”. Esta es una de las preguntas más cómodas  que se pueden utilizar para controlar una conversación. Es casi imposible no responder a esta pregunta. Y los clientes  casi siempre tienden a responder añadiendo otra información adicional que a veces nos resulta de extrema utilidad en el proceso de la venta.
La cuarta regla es parafrasear a nuestros clientes, utilizando sus propias palabras. Por ejemplo: “Déjeme ver si entiendo correctamente su problema. Lo que me está diciendo es… “.
Con el hecho de parafrasear a nuestro cliente, demostramos inequívocamente que le estamos prestando mucha atención y que tenemos una correcta comprensión de lo que le sucede/interesa.

La razón de por qué el “escuchar ” es una herramienta tan poderosa en la venta es el hecho de que escuchar crea y desarrolla confianza. Nada más y nada menos. Y cuanto más le escuchemos más confiará y creerá en nosotros. Está comprobado psicológicamente. Incluso estamos aumentando de una forma natural y subconsciente su propia autoestima. Piénsalo. ¿ Interesa? ¿ Facilita nuestra tarea cualesquiera que sea ?

Llegados a este punto debemos recordar que nuestra mente está capacitada para procesar de 500 a 600 palabras por minuto, sin embargo sólo somos capaces de pronunciar unas  150 palabras por minuto.
Debido a esto, escuchar activamente y estar totalmente enfocados en la otra persona y en lo que ella está diciendo no es fácil. Requiere práctica. Y la práctica disciplina. No te olvides. Serás recompensado. Garantizado.

¿O aún vas a seguir creyendo que hablar y hablar,  y soltar argumento tras argumento, y cuantos más mejor,  vas a convencer antes y conseguir lo que pretendes?

¿ Su equipo de ventas le escucha?

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Con alguna frecuencia nos encontramos con directores comerciales que nos transmiten este tipo de quejas referidas al poco caso que en ocasiones sienten que les hacen en su equipo.
Pero hoy no vamos hablar de audífonos…que les hagan oir mejor.
Pero la verdad es que muchas empresas los necesitan urgentemente para ponérselos a sus comerciales para ver si así escuchan mejor a sus clientes.
Con estos comentarios introductorios queríamos llamar la atención sobre un problema que se produce en los negocios  y tiene que ver con la saturación de la comunicación.
¿ Ha sentido que en ocasiones a su interlocutor lo que usted dice le entra por un oído y le sale por el otro?.
¿ Conoce esta situación?
Sucede que la comunicación dentro de la empresa ya no fluye, sino que más bien choca contra una pared y va resbalando poco a poco hacia el suelo…donde ya nadie escucha.
Normalmente los jefes, directores comerciales y de venta suelen hacer un buen trabajo en la conducción de su equipo, pero hay que tener cuidado para que este fenómeno no se produzca.

Hace poco tiempo cerramos dos servicios en empresas de cierta dimensión. Uno consistía en una pequeña intervención al respecto de la motivación y el rendimiento para animar a las legiones comerciales; el otro era un proceso más denso de coaching y entrenamiento comercial in-company para un equipo de 10 vendedores.
En cualquier caso, nos llenó de orgullo profesional constatar que había dos elementos que fueron comunes por parte de ambas empresas para solicitar nuestra colaboración. Uno, tiene que ver con el hecho de la forma diferente de intervenir con respecto  a lo habitual del mercado.
Y el segundo motivo era introducir  a un consultor externo para validar el mensaje que ya desde primeros de año intentaban transmitir al equipo, pero la comunicación ya estaba dando claros síntomas de saturación.

Si esa situación resultase mal gestionada, probablemente acabará por invalidar todas las buenas intenciones y estrategias que usted quiere que su equipo ponga en práctica.

¿Si no consigue transmitir bien su mensaje, cree acaso que las van a poner en práctica con tanta facilidad y de buena voluntad ? ¿Por qué no buscar a alguien fuera de su empresa o departamento, un experto en estas áreas, para que le ayude en que hacer?
¿ No cree que la probabilidad de éxito  podría ser mucho mayor y usted se desgastaría menos?.

Piénselo un minuto.

Retail: 4 en 1

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Permitidme hoy un artículo ligero sobre el vendedor de retail, sobre el que unas cuantas veces he reflexionado y que considero que puede por momentos englobar (con un poco de imaginación) aspectos de otras cuatro profesiones que me inspiran, y que podrían ser algunas más. Helas aquí.

Arquitecto
El proceso de venta minorista se construye desde el minuto cero: planificación, previsión, elaboración, ejecución y seguimiento. Deberás imaginar desde el momento que veas venir al cliente cómo será la gestión de ventas con él: ¿ la planificas? ¿ la prevés? ¿o la improvisas? Y si: requiere entrenamiento, no sale sola. Hay quien tiene más facilidad y quien menos.

Qué menos que establecer una buena relación con el potencial cliente, y deberás tener la mayor información posible sobre tu producto/servicio para manejar con seguridad la presentación de ventas y para facilitar la conversión de interesado en comprador.

Decorador 
Seamos claros: hoy en día donde los establecimientos tienden a cierta uniformización, ¿qué distingue a un negocio/tienda de otro? NO busques más y tenlo claro: tú, y solamente tú.
En cuanto abres la boca, miras y gesticulas ya has construido una primera impresión para el cliente: 4 segundos de tu vida profesional críticos, que son los que se tardan en crear esa primera impresión. Tu decoras la gestión de ventas con el cliente: Como hablas, como escuchas, como miras, como sonríes, como comprendes, con qué educación le tratas, con que simpatía le rozas, si empatizas genuinamente  o como sintonices con él, lo será todo.

Psicólogo
Sienta en un sillón virtual al cliente y… “cuénteme” qué necesita, dónde le duele, cuál es su problema.  Pero este fantástico y sencillo consejo no sirve de nada si no sabes escuchar.
Tenlo claro, es más importante escuchar al cliente que todo lo que tu tengas que decir, y aunque sepas mucho. Y esta máxima no entra en conflicto y es compatible con la profesión anterior.
Tu película tú ya te la sabes, ¿no?, y ¿ la de él?. ¿cuál es más importante?.

Actor
Es tu trabajo y va de serie: da igual  cuántas veces hayas enseñado el mismo artículo, si te gusta o no. Tu cliente merece que se lo presentes con la misma ilusión que lo presentaste el primer día de trabajo. Tu trabajo está en juego. Un actor ( el de teatro, no el de cine) vive de que su representación en cada función guste y/o entusiasme al público, aunque lo haya representado 200 veces.  Se mentaliza y se prepara para que la representación salga perfecta y que el público quiera repetir o que hagan funcionar el boca  a boca. ¿ Te suena? .Porque…si se deja de representar la obra, se acaba la remuneración….

Influencio, luego vendo

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Tenemos épocas en la vida comercial en las que o nos sentimos, o necesitamos o nos vemos obligados a estar más enfocados en nuestras propias estrategias comerciales: hay que mejorar los resultados de una forma u otra; lo cual de una forma implícita nos lleva a punto crucial: o influimos o convencemos a los clientes para que se decanten por nuestras propuestas.
Nosotros somos partidarios de manejar los criterios que articulan el poder de la influencia: desde aplicarlo en el entorno de nuestro equipo de  trabajo hasta en el proceso de   la atención al cliente, y más que el hecho de comunicar más o menos bien, lo que va a ser decisivo es el hasta qué punto somos capaces de identificar cuáles son los factores que los clientes priorizan, y que podremos hacer para influenciarlo en la dirección que pretendemos, ( obviamente la nuestra que para eso se supone que estamos vendiendo ) que no es otra que aquella que apunta directamente en  nuestros beneficios o propuesta de valor.

Entonces, ¿Cómo podremos influenciar?

Frecuentemente la mayoría de las personas nos circunscribimos a usar nuestra intuición como buenamente podemos, reflejando en nuestros postulados aquello que nosotros mismos consideramos importante.
Pero dado que cada cliente es un mundo parece obvio que los criterios que sigue cada uno de ellos en su toma de decisiones van a resultar bastante diferentes entre unos y otros. Y aunque a algunos les va bien dejarse ayudar, con otros la cosa ya no es tan sencilla. Va a resultar de importancia crítica definir el porqué y el para qué las personas quieren ( o toman la decisión de)  comprar.
Muchas personas tienen necesidades concretas y apoyados en un proceso lógico-racional deciden una compra determinada. En esta categoría podemos incluir a aquellos que manejan  listas de la compra, buscan y comparan precios,  y están pendientes de promociones o descuentos especiales más o menos esporádicos.
Pero existen otros decisores en los que bajo una decisión de compra subyace un conjunto de razones emocionales, en concordancia con sus deseos personales e íntimos. Son personas que se dejan sugestionar por el packaging, la imagen, las formas,  las marcas y  el status.
Cierto es que da para mucho que pensar al respecto, y muestra todo lo que aún queda por hacer, y parece evidente que cuestiona un estilo monotemático de realizar los procesos de ventas: va a resultar difícil que una misma metodología sirva para todos: es decir, cada cliente requiere una forma distinta, particular, personalizada.
Y aquí es donde entra en juego la profesionalidad y las habilidades de un vendedor: su capacidad para influenciar en la dirección correcta a un cliente. Si lo consigue ya tiene medio negocio hecho.
Por ello hoy, y en consonancia con los estudios de Robert Cialdini  ( www.influenceatwork.com),  proponemos 3 herramientas que a buen seguro te serán de mucha utilidad si deseas  mejorar tu capacidad de influencia en las ventas. O eso creemos. Helos aquí:

1- Simpatía:

A los clientes ¿con quienes les gusta hacer negocios: con los comerciales que les agradan o con los que no? . Es una obviedad, pero algunos creen con tener un producto/servicio único y/o especial, es suficiente.
Pero lo cierto es que estamos más predispuestos a dejarnos influir por personas que nos resultan agradables , y bastante menos por personas que nos generan algún tipo de  rechazo. Debido al  “efecto halo”, a las personas físicamente atractivas suelen atribuírseles inconscientemente algunos  valores positivos. Pero la simpatía no necesariamente está vinculada  a un patrón físico, sino que también se puede fomentar  por vínculo y familiaridad, cultivando lo que uno siente que la otra persona “es como uno”.
Para conseguirlo deberíamos hacer que de alguna forma el cliente se  sienta especial/importante/valorado/comprendido, y esa tarea  es algo mucho más compleja de lo que parece. Pero contamos con la ayuda de nuestra naturaleza humana que lo puede hacer un poco más sencillo: una sonrisa (genuina), el tratar por nombre ( no te pases que se gasta)  y hacer contacto ocular (transparente) son los primeros ingredientes para sentar las bases de una buena relación.
La gestión del lenguaje verbal ( te recuerdo que el vocabulario y la lógica no se entrenan leyendo el Marca o el Hola), del para-verbal ( ojo: tu tono, tu velocidad y tu volumen o te definen o te delatan ) y del no-verbal ( no gesticules  más de la cuenta y acompasa sus movimientos) influyen de una forma drástica en dicha  gestión.  La forma de que comunicarnos es crucial para el éxito de la venta, siempre y cuando entiendas que más del 50% del tiempo lo tienes que pasar escuchando.

2- Autoridad :

Saber de lo que hablas, conocer en profundidad lo que llevas entre manos, aparte de ser un gran valor añadido, parece obligado: debieras ser un experto en lo que haces. ¿Por qué? Porque te otorga autoridad y legitimidad para asesorar, plantear soluciones y generar debates enriquecedores para el cliente.

Debemos recordar que estamos más predispuestos a dejarnos influenciar cuando somos interpelados por una autoridad que emana del conocimiento o de su experiencia. Tendemos a creer que quienes están en posiciones de responsabilidad en un ámbito concreto tienen más conocimiento, más experiencia, o más derecho a opinar. Por ello estudia e ilústrate aún más.

3-Consistencia:

Referida a un conjunto de argumentos, se dice que  son consistentes cuando partiendo de premisas verdaderas no presentan contradicciones lógicas, y se basan en argumentos sólidos y demostrables.
Este principio alude al hecho de que la gente estará mucho más dispuesta, e incluso se siente obligada,  a aceptar algo si la propuesta se corresponde con los compromisos o afirmaciones que ellos mismos han hecho frente a la persona que se las ofrece. Y esto es fundamental.
Es decir que tendemos a intentar mostrar conductas coherentes con nuestros comportamientos/opiniones/ decisiones previas, incluso cuando no fueron muy meditados.
Pongamos un ejemplo: si deseamos que una persona tome una decisión rápida e impulsiva, antes de hacer la propuesta deberíamos intentar que la propia persona se defina a sí misma con sus propias palabras, conceptos, opiniones, valores, etc para que luego esté mejor predispuesta a aceptar nuestra propuesta “adaptada” a ellas.
De alguna forma es conseguir demostrar que “sentimos” la propuesta de nuestra empresa y que ésta verdaderamente está sintonizada con esas palabras, conceptos, opiniones y valores del cliente previamente expresados.
Tanto en la venta personal como en la venta online las personas aprecian la consistencia en el proceso, la confianza en las expectativas, los beneficios presentados y los compromisos establecidos. Por ello defraudarlos es el peor enemigo de los sistemas de compras repetidas.

Sugerencia: ¿Y qué pasaría si superásemos a lo que nos hemos comprometido?

Nos sentiríamos muy halagados si decides suscribirte a nuestro blog.

Saludos.

¿ Su equipo de ventas entiende a los clientes ?

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Cuando realizamos nuestros programas de formación comercial en empresas, uno de los problemas que de forma reiterada nos vamos encontrando, es una cierta falta de comprensión por parte de los integrantes del equipo comercial de la realidad empresarial de los clientes, de lo que realmente es a lo que creen entender.
Este diferencial suele tener  varias ramificaciones.  Y vamos a tratar de señalar algunas, a saber:
Acostumbra a iniciarse con el posicionamiento de nuestro producto o servicio que puede incurrir en algún error de apreciación , continúa  después en el proceso-argumentación de venta, en el que entender el negocio del cliente y sus necesidades no siempre resulta correcto, y generalmente termina en el proceso de cierre de la gestión, en la que algunos comerciales a menudo no lo acaban de entender y al que frecuentemente llegan demasiado pronto sin haber resuelto previamente cuestiones que para el cliente son importantes…aunque el comercial no se haya dado cuenta, o considera que no le compensa el tiempo a dedicar, o no se haya querido enterar o haya querido pasar por encima ( porque cree que no se va a dar cuenta).
Ya sé que los objetivos y el tiempo apremian y azuzan mucho, pero ¿ invertir en un proceso de ventas más profundo y profesional no resultará a la larga más ventajoso? ¿por qué se produce este desfase?
En nuestra modesta y discutible opinión pensamos que no se emplea tiempo suficiente ( el necesario para realizar una buena gestión sin que el cliente te insinúe que su tiempo para ti se ha acabado) en la preparación y realización de los procesos comerciales.
Entendemos que a  veces la responsabilidad en esta cuestión no es totalmente suya, ya que hoy en día las compañías piden multitud de cosas/datos y cuando están en las gestiones con los clientes lo último a lo que le dan importancia es los pequeños detalles y comentarios críticos que suelen pasar desapercibidos.
Pero en otros casos, será difícil negarlo, la pereza y un bajo nivel de compromiso son los responsables de que el comercial no emplee un plus de su tiempo en estas cuestiones que estamos tratando.
Incluso podemos llegar al colmo: “ Total…si la empresa no es mía, para qué me voy a esforzar.” ¿ Os suena?
Y cuando en las formaciones decimos que ellos como comerciales no trabajan para la compañía que les emplea, se nos quedan mirando ojipláticos con aire de qué me he perdido. En realidad, les decimos, trabajan para una empresa que se llama “YO, SA”, y que olvidan cumplir su responsabilidad primordial: trabajar para el cliente…que es quien hará que esa  empresa salga adelante o no.
Pretendemos provocar un cambio de perspectiva, y convencer de la importancia de  invertir más tiempo  para preparar y mejorar los procesos comerciales del negocio. Nuestra reputación está en juego y si no damos el todo por el todo, nuestra empresa no tendrá futuro  y nuestro cliente ya no querrá trabajar con nosotros.
¿ esto es real, no?
Entonces, aprovechemos el empuje del Pisuerga pasando por Valladolid, y definamos a que aspectos queremos dar la suficiente importancia para que nuestros comerciales entiendan a los clientes.
Hace bien poco tiempo llevamos a cabo un programa en uno de nuestros clientes  que se llamaba precisamente así: “Entendiendo al cliente”.
En el mismo, fraccionamos el proceso de venta en sus diferentes etapas y con la colaboración del equipo comercial, fuimos declinando dónde era posible mejorar la comprensión que de cada etapa iban mostrando los vendedores, y, lo más importante, si eran capaces de sintonizar y comprender la situación del cliente en cada una de las susodichas.
Por ejemplo, en el ámbito del posicionamiento del servicio se analizó el cómo el cliente percibía los argumentos de venta que los comerciales utilizaban.
¿ Cómo?. Muy sencillo: preguntando a sus propios clientes sobre como ellos lo veían.
De forma rápida, obtuvimos un  estudio breve, conciso y validado por su mercado real, que permitió una veloz mejora en cuanto a la eficacia del proceso de exposición inicial del servicio.
En la siguiente etapa, se evaluó el nivel de comprensión por parte del comercial de la situación que presentan los clientes, tanto sus necesidades pendientes o latentes  como su problemática diaria. Con la información obtenida se elaboró un plan para recalibrar las actuaciones comerciales desde el punto de vista técnico de los vendedores. Y adicionalmente se modificaron otros procesos internos.
Una fórmula sencilla para valorar la interpretación del comportamiento del cliente es emparejar a dos comerciales de cara a un mismo cliente, uno de ellos novato y el otro experimentado. El contraste y análisis de sus opiniones permitirá el refinado y homogenización positiva del proceso de venta.
Con las otras etapas del proceso comercial se hizo una labor similar que sería largo de detallar aquí.
Cabe señalar que percibimos una carencia generalizada de formación de las señales que van emitiendo los clientes a nivel corporal y que denotan una orientación favorable de los mismos hacia nosotros o nuestro servicio…o que la gestión está siendo más bien cuestionada. Algo que se suele olvidar con frecuencia en los procesos comerciales habituales: implementar nociones de lenguaje corporal y otras de connotaciones psicológicas que  facilitan el incremento de la eficacia del equipo comercial.
En el fondo todo esto los comerciales pulidos por años de experiencia ya lo saben, lo que pasa es que lo realizan de forma instintiva. La ventaja de incorporar estos conocimientos al dominio del raciocinio consciente, y verlo con ejemplos prácticos, en todo el equipo y especialmente en los menos experimentados provocan una notable mejora de las habilidades comerciales del equipo.

Ya soy Director Comercial, ¿ y ahora qué?

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Suele ser bastante habitual que en España en general, y en Galicia en particular, no se considere por parte de algunas empresas la formación específica para profesionales que acceden a un puesto de director comercial o de ventas desde una posición anterior de comercial raso, de buen comercial.  La planificación y gestión de las carreras de estos perfiles se enfrenta o con la ausencia de la misma o con una insuficiente profesionalidad.
Si este profesional, anteriormente vendedor, tenía como referente a su jefe anterior, y que éste resultase un buen modelo o un buen mentor, habrá algunas garantías de que vaya resolviendo el compromiso profesional adquirido con voluntad y esfuerzo hasta conseguirá realizar un buen trabajo.
Pero, en caso de no existir ese buen referente probablemente tenga otro modelo digamos que no adecuado o ni siquiera eso, entonces el riesgo de que las cosas no funcionen del todo bien resultará elevado.
Debemos recordar que generalmente la posición de comercial dista mucho, en parámetros de recursos y responsabilidades, con la que como director comercial o de ventas va a tener.
Y hay una que es especialmente crítica: pasa de trabajar en solitario a trabajar con y para un equipo de profesionales de ventas, y cada uno de su padre y de su madre.
Proponemos algunas ideas que podrían hacer más llevadero el tránsito de vendedor a director comercial.
La primera línea de actuación sería la de un supervisor o mentor de la propia compañía. Se trata de contar con algún miembro de la directiva conocedor a fondo de la compañía, tanto de personas como de lo que hacen como empresa, que pueda sugerir estrategias, enseñar cómos, plantear retos y aconsejar modos para gestionar adecuadamente sus nuevas responsabilidades y objetivos.
La segunda línea de trabajo sería la de contar con un coach o entrenador contratado. Para este caso específico, la contratación de un profesional con una amplia experiencia podría realizar las funciones de mentor interno. Evidentemente esta no es una propuesta de bajo coste… a priori, pero si la comparamos con los costes directos y/o de oportunidad que podrían ser generados por un insuficiente desempeño profesional en su puesto de director de ventas, siempre será una mejor opción y bastante más económica. Adicionalmente incorpora una ventaja añadida: al ser personal externo, su nivel de amenaza es sensiblemente menor para el nuevo director de ventas, siempre y cuando no se duerma en sus nuevos laureles.
Recomendamos que para elegir a un entrenador/coach de esta categoría, es inexcusable pedir referencias de trabajos anteriores realizados en esa misma área.
Es importante que su experiencia en el área de coaching quede perfectamente delimitada: un coach que no ha trabajado en el mundo empresa y específicamente en el área comercial, tendrá limitaciones (probablemente) en cuanto a su conocimiento o adherencia a la realidad, dado que su metodología estará más orientada al área personal que a la del negocio, y aquí hablamos de ventas, resultados, objetivos, rentabilidades y facturaciones. Y ello no es especialmente difícil: con investigar / evaluar su experiencia como profesional en el mundo de las ventas y negocios, y específicamente en la dirección de equipos comerciales, antes de que hubiese iniciado su labor como “Directivo Coach”, será una enorme ventaja en el proceso.
Y obviamente, la tercera línea de actuación es la de formar y capacitar a la persona para el trabajo en un itinerario previamente definido por parte del departamento RRHH.

¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición? II / II

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¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición?  ( y II)

4 – Objetivos: Definición y consecuencias.

Es una fase esencial la definición de objetivos: de hacerlo bien a no hacerlo correctamente puede poner en riesgo la estabilidad corporativa. Nuestra sugerencia es estructurarlos de forma interrelacionada: empresariales  colectivos  equipos  individuales.
La labor de comunicación es crítica en esta etapa: si el gestor comercial no comprende la importancia de su contribución para los objetivos empresariales es más que probable que se produzca un cortocircuito que mermará los resultados deseados, ya sea cuantitativamente hablando o cualitativamente. Pensar que pueden existir desconectados es probable que nos lleve a un camino de gestión dificultosa con esos gestores comerciales, y a un condicionamiento de los resultados estratégicos de la compañía.
Los objetivos deben ser precisos y claros, simples pero ambiciosos.
Objetivos imprecisos o de pobre ambición ya planifica la mitad del camino hacia los resultados planificados.
También es verdad que somos partidarios de que los objetivos sean negociados entre el líder del equipo y el gestor comercial.
Por otro lado, el “cuanto” del objetivo debería ser el resultado de una confluencia de datos de mercado, histórico y necesidades futuras de la empresa y resultados anteriores del gestor, a los que añadiríamos un factor corrector subjetivo: la madurez y profesionalidad del gestor.
Obviamente la consecución de los resultados tiene como consecuencia la recompensa financiera. Y pensamos que objetivos ambiciosos deben tener una compensación generosa.
Se puede establecer una banda de consecución de objetivos, pongamos del 80 al 120% que serían remunerados de una forma más o menos proporcional.
Pero también sugerimos ser restrictivos: No alcanzar al menos el 80% del objetivo previsto significa 0% de compensación.

5- Formación & Coaching
En una palabra: fundamental. La formación es la herramienta que nos permitirá cincelar el padrón de nuestra excelencia, y las buenas prácticas comerciales que queremos expandir y replicar en toda la estructura comercial. Es un instrumento primordial  que nos permitirá la diferenciación ante un cliente, tanto la nuestra como compañía como  la de nuestros comerciales. Y tiene una ventaja adicional: se vuelven más capacitados y más resistentes para hacer frente a los  desafíos permanentes del mercado: nuevos competidores, nuevas tecnologías y nuevas prácticas.
Somos partidarios de la formación práctica, que debería ocupar en torno al 80% del tiempo formativo,  más que la teórica. Pero es cierto que lo más habitual que se encuentra en el mercado es la formación teórica en aula y en PowerPoint. Por ello hemos diseñado nuestro programa  DCC-Direct Commercial Coaching  que cumple ese criterio: 80% práctico frente a un 20% teórico.
Nuestra declinación del coaching aplicado para  este contexto es un mix de gestión acorde con los objetivos a cumplir y una transmisión de confianza en la propia capacidad para realizar la tarea encomendada. El coach, llámese líder, del equipo comercial debe protagonizar un papel de colaboración a encontrar el modus operandi individual que permita alcanzar el objetivo que tiene asignado, y de incentivar, motivar y evaluar a cada gestor. Y esta monitorización debe ser realizada cada semana, mensual, trimestral o semestral, en función de cada tipología de negocio.
Aquí la labor del coach tiene una base crítica que es la gestión emocional de la función comercial, que puede ser completamente diferente para cada uno de los integrantes del equipo. Es el elemento estabilizador que ayudará al comercial a manejar convenientemente y desde otros puntos de vista las dificultades, y a solventarlas, que sin duda aparecerán en el camino. Es esta una etapa importantísima ya que el éxito de un líder-coach será la suma de los resultados de su equipo de gestores comerciales.

6- Profesional vs standard

¿Cuáles son las diferencias que existen entre un comercial profesional y uno, llamémosle, standard?
Bajo nuestro modesto y discutible criterio, son las siguientes:
Esfuerzo: Siempre están trabajando y tienen claro lo que son las bases fundamentales: “ Si no vas, no has ido”; “ Las ventas es el trabajo duro mejor pagado”
Largo plazo: En contra de los vendedores estrella acólitos del pelotazo y el sprint, los profesionales por el contrario conectan el programa de trabajo Maratón: gestionando adecuadamente su esfuerzo en el día a día, semanalmente, mensualmente.
Consistente: Amigo de los compromisos, de la acción. Poco amigo del “vamos a hacer”.
Valiente: No tiene miedo de equivocarse, ni de quedar mal por intentarlo. Siempre se puede corregir un error. Pero la inacción, el no haber hecho, no admite corrección posible. Mejor so, que arre.
Focalizado: En su objetivo, cuando lo tiene perfectamente localizado, no para hasta conseguirlo. Es un misil guiado por el calor…del objetivo.
Cliente siempre conectado: No se olvidan del follow-up y del feedback con clientes: No consiente que los clientes se olviden de que están trabajando para ellos, de que están profesionalmente conectados para conseguirles algo más allá de sus expectativas.
Los otros, los estándares, los podrás reconocer fácilmente por su hábil manejo de las excusas:  nuestros precios, crisis, el país, estrategia empresa, mercado a la baja, competencia feroz, etc.
Los profesionales de alta competición sólo comulgan con la responsabilidad por sus actos y por sus resultados.

Saludos.
Ignacio Moure
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La pregunta clave en ventas

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La pregunta clave en el mundo de las ventas.

En un siglo que no consigo acordarme, Aristóteles promulgó, como científico y reputado filósofo que era en su época, que si sujetas dos bloques del mismo material pero de diferente peso, aquél que fuese más grande caería al suelo más rápido que el otro.
Y eso era lo que se enseñaba en las escuelas y universidades del mundo de aquella época. Incluida la Universidad de Pisa. Pero, muchos años después, apareció Galileo Galilei y dijo que eso no era cierto. Y los estudiantes le desafiaron a demostrarlo. Dicho y hecho: subió a la terraza de la torre inclinada de Pisa e hizo una demostración. Tiró dos objetos simultáneamente desde lo alto: por supuesto eran del mismo material pero de peso muy diferente.
¿Qué sucedió? Que ambos objetos impactaron contra el suelo al mismo tiempo.
Y así es como Galileo  demostró su teoría. Pero lo curioso del tema es que en la Universidad de Pisa …siguieron enseñando la teoría de Aristóteles: que el objeto más pesado caería mas deprisa que el menos pesado.
La razón última, para lo que aquí nos concierne, de esa situación es que demostró a los estudiantes que estaba en lo cierto, pero no los convenció.
Esto es algo que sucede todos los días a miles de comerciales de todo el mundo: demuestran con montones de argumentos y beneficios las bondades de su producto y/o servicio pero no convencen a sus potenciales clientes.
Entonces, el punto clave a resolver en el mundo de las ventas es muy sencillo: ¿ cómo convencer?.
Y casualmente tenemos una  respuesta, sencilla y discutible como todas nuestras opiniones, que puede ayudar a girar en el sentido del refinamiento profesional tu capacidad comercial: no se convence contando, se convence respondiendo.
Te dejamos reflexionando al respecto…

¿ Cómo construir un equipo comercial de alta competición?

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¿Cómo construir un equipo comercial de alta competición?

Lo cierto es que hay pocas cosas en una empresa, en general,  que impacten tanto en su cuenta de resultados como un equipo comercial  a pleno rendimiento en términos de eficacia y eficiencia. La construcción de un equipo comercial de alta competición, de alto nivel, de alta capacidad o cualquier otra definición que defina unos niveles de desempeño comercial por encima de la media es un trabajo laborioso pero no imposible. Existen múltiples recetas para conseguirlo, ni todas válidas ni todas fallidas. He aquí nuestra modesta aportación en forma de seis etapas que entendemos muy importantes.

1 – Todos vendedores.

Dejémoslo claro: aquí tienen que vender todos, desde el CEO a la secretaria. Hablamos de instaurar una cultura y una atmósfera siempre comercial que lo impregna  todo a su alrededor y orientará nuestro barco (empresa) en una ruta  directa a nuestro destino. Vender no sólo implica transacciones, sino también, por ejemplo, orientación nítida a la ayuda y colaboración con los clientes que han contratado y pagado por un servicio. Implantar un sistema de métricas públicas  que incorporen recompensas / consecuencias en toda la estructura de la empresa, de arriba abajo, facilitará la transparencia del desempeño de la organización.

2 – Eligiendo el equipo.

¿ Qué tipo de tripulantes queremos en nuestro barco?. Esta es una etapa crucial: Sólo los de un perfil muy concreto serán capaces de implementar en el mercado cualquier estrategia que les pongamos encima de la mesa. Contratar aquellos/as con el suficiente talento como para que hagan suceder las cosas, innovadores, trabajadores, creativos, proactivos y audaces es fundamental para llevar a buen fin nuestro proyecto. Valientes que prefieran pecar por exceso que por defecto, que no soporten que les empujen, sino que si algo les tiene que decir que sea para echar el freno. Los perfiles comerciales son una raza aparte, y como tal recomendamos no tener preconceptos rígidos. Contratar por estudios, conocimientos y/o experiencia es un criterio que se nos antoja corto para lo que pretendemos: proponemos contratarlos por lo que saben hacer con ellos.

3 – Estrategia comercial.

¿ Cómo debe ser una buena estrategia comercial?. Nuestra respuesta es : clara, corta y de fácil comprensión para todos. Decía Chaplin que: “ Cualquier tema de esta vida, por compleja o difícil que sea, siempre se puede poner en términos sencillos. Si no es así, o ese tema no es ni tan difícil ni tan complejo, o tú eres muy malo explicándolo “. Definir mercados, tipología de clientes adecuados, política de precios y márgenes es suficiente. Perfilar la estructura comercial, con responsabilidades, funciones y objetivos es insoslayable. Recomendamos también la inclusión de algún modelo de trabajo que genere una cierta dinámica competitiva interna bien definida que impacte en los resultados finales. (FIN de la primera parte)

La semana que viene completaremos el artículo con la segunda parte.

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