¿ Productividad o satisfacción ?

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Desde muchos foros con múltiples oradores bien intencionados se predica, e incluso parece intuitivamente lógico, que los colaboradores que se sientan felices o satisfechos van a ser trabajadores más productivos. Y muchos de nosotros podemos pensar que efectivamente no debería ser de otra forma. Pero la intuición no es una ciencia exacta y , a veces, nos juega malas pasadas induciéndonos a la confusión. Y este es, probablemente, uno de esos casos.
Resulta frecuente encontrar múltiples empresas que invierten una cantidad importante de recursos con la intención de aumentar la satisfacción de sus empleados, trabajadores y colaboradores. Por ejemplo: contribuyen con seguros de salud, contribuciones a planes de pensiones, montan guarderías para los hijos, establecen horarios flexibles o facilitan teletrabajo, habilitan oficinas más cómodas, etc y otras regalías similares con la esperanza de todo ello contribuya de una manera directa causa-efecto a que la satisfacción de los colaboradores aumente indefectiblemente. Parecería hasta natural que así fuese. Pero no.
Los responsables y administradores de las empresas quedan desilusionados cuando la productividad no mejora…como se las prometían, el compromiso no se solidifica, y la rotación de los buenos colaboradores sigue su marcha habitual.
Cierto es que, a pesar de que existe una relación causal más o menos directa entre satisfacción y productividad, se demuestra que es moderada, en el mejor de los casos. De hecho, y este es un secreto poco revelado, es más frecuente que sea la productividad el factor que más contribuye a la satisfacción de los colaboradores, más que al contrario.
Los análisis realizados por prestigiosas instituciones demuestran que la correlación entre la satisfacción y el aumento de la productividad nunca llega al 10%. Adicionalmente los estudios sugieren que los trabajadores más productivos son, tendencialmente, más felices. Es decir, la productividad conduce a la satisfacción.
Pensémoslo detenidamente: cuando cualquiera de nosotros hacemos un buen trabajo, intrínsecamente nos sentimos bien con ello. Si además consideramos que partimos del principio de que la empresa va a recompensar esa productividad ( …igual supongo mucho…), generaría un círculo virtuoso: más productividad, más recompensa y asi sucesivamente. Y todo ello irá contribuyendo a aumentar la satisfacción en el trabajo.
Pero tampoco se debería caer en el error de que la productividad en forma de un gran volumen de trabajo iba a surgir cuando los colaboradores se sintiesen bien con la idea de trabajar. El punto crítico no es el volumen, sino el trabajo de calidad ( que unos y otros saben detectar, incluyendo los clientes), y es eso lo que realmente conduciría a la satisfacción.
Pero…¿cuál es la importancia de estas conclusiones en la gestión de personas?
Pues que no debemos sólo centrarnos en las formas de aumentar la satisfacción de los empleados. Recomendamos encarecidamente aumentar el esfuerzo en ayudar a sus colaboradores a hacerse más productivos. ¿ Cómo? . Por ejemplo: aumente los presupuestos de formación, mejore el ambiente de trabajo, facilite mejores instrumentos de trabajo, elimine obstáculos que impidan realizar un trabajo de mayor calidad, etc.
Cualquiera de ellas, y otras, van a contribuir a mejorar la satisfacción de sus colaboradores.

LIDERAZGO: las funciones indelegables ( l )

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Veamos, el liderazgo, en una muy libre interpretación del término,  es el proceso mediante el cual se conduce a un equipo de colaboradores en pos de la consecución de unos objetivos predeterminados.
Un líder eficaz tiene como papel fundamental el definir una visión clara dentro de la organización, orientando a sus colaboradores de tal forma que los objetivos sean alcanzados.

Es decir, el líder tiene un papel crítico en la evolución de la compañía. Y tiene que ser un agente contemporáneo y un motor muy eficaz  de cambios para garantizar el éxito inmediato y futuro de la organización, y por extensión del equipo de personas que gestiona.

El proceso de liderazgo implica directamente un ejercicio de influencia decisivo porque está directamente relacionado con el modo en que son capaces  de persuadir al resto de los miembros de la empresa para que sigan sus orientaciones y pautas de actuación.

El liderazgo es un trabajo de equipo con otros líderes que son sus subordinados que a su vez tienen otros equipos de personas que liderar y por tanto tienen que asumir funciones de liderazgo. Pero un proceso de liderazgo que tiene que distribuir o delegar parte de sus funciones también implica una serie de funciones que no podrán serlo. Proponemos una lista que ni es exacta ni es exhaustiva, de aquellas funciones que no deben ser delegadas y expondremos las razones. Son seis y hoy nos detendremos en la primera.

1 – Exposición del propósito.

A los líderes les compete clarificar el propósito de la organización, es decir, es el responsable de crear las condiciones y de transmitirlo a la organización.
Con cierta frecuencia la definición de propósito resulta un poco farragosa, y en nuestra modesta contribución, clarificar el propósito implica responder a la pregunta “¿ por qué / para qué hacemos, como organización, aquello que hacemos ?”.

Resulta evidente que pueden existir múltiples propósitos en una empresa, pero para lo que aquí nos interesa nos centraremos en aquellos con un significado positivo y con impacto, mayor o menor, social.

¿Qué permite la definición de propósito? Permite la transformación de la naturaleza del trabajo: Pasar de realizar un trabajo como un mero proceso de intercambio (euros x horas de trabajo) a un trabajo que sustenta una misión laboral con un significado de impacto social, probablemente permita implementar en un equipo concienciado y conectado, no por altas (high-tech) competencias (que también) sino por valores (high-touch)  compartidos, un motor profesional de mayor caballaje y mejores prestaciones en una carrera de fondo llamada mercado.

Por ello, la correcta enunciación de un propósito con impacto social y relevancia para los integrantes de la organización es una tarea de suma importancia. En última instancia se podría constituir como una brújula fundamental, que indica el horizonte y contribuye a que la organización no se desvíe, y se extravíe,  por caminos inconsistentes.

Pero debe tenerse muy en cuenta que un propósito con significado sólo es relevante si es comunicado ( que no es lo mismo que informar ) y aceptado por todos los niveles y departamentos de la compañía. Y los mandos intermedios, cómo líder de los citados niveles y departamentos, tendrán la titánica tarea de transformar ese propósito en materia práctica en el día a día. Casi nada.

Próximo capítulo: Clarificación de la estrategia.

Inspirando a tu equipo

INSPIRANDO A TU EQUIPO

 

Cuando tus colaboradores están inspirados, no sólo están más motivados en el trabajo, sino que también se incrementa su nivel de compromiso con los valores, intereses y objetivos de la empresa.

 

En algunas ocasiones los horarios flexibles y en otras muchas los incentivos son las herramientas que normalmente se usan para motivar a los colaboradores en el trabajo.

 

Pero frecuentemente los empleadores se olvidan que una de las principales vías de motivación de su equipo es inspirarlos con todo aquello que hacen … y que se puede utilizar para lo que pretendemos.

 

 

  1. Estimula el crecimiento: Facilitar a los colaboradores herramientas y oportunidades para su crecimiento y formación es un método esencial para inspirarlos. No importa la edad ni el nivel profesional, todos somos capaces de aprender, y fomentarlo es una herramienta útil para su mejorar, y de paso para la mejora de los resultados de la empresa. Contratar formadores externos en diversas materias, crear academias internas creadas son fórmulas que ayudan a conseguirlo.
  2. Fomenta el optimismo: Podemos trabajar sonrientes o enfurruñados. Y puede que los resultados sean los mismos, pero no se trabaja de la misma forma. Ya sabemos que hay empleados y jefes tóxicos, y que de momento no hay forma de alejarse de ellos o no hay cambios de puestos a la vista, pero trabajar de forma ofuscada tampoco va a contribuir al cambio. Contribuir a cambiar ese formato de comportamiento, de visualización y de valoración ante las circunstancias facilita la mejora de la motivación de los colaboradores.
  3. Practica el  FullBrainstorm: No importa posición laboral, ingeniero o secretaria, edad, posición jerárquica, nivel educativo o experiencia profesional: todos pueden contribuir con nuevas ideas o proyectos que orientan hacia el hallazgo de una nueva solución o sirven como detonante para la creación de un nuevo proyecto. Desafiar de forma continúa y permanente a los colaboradores a que contribuyan con sus propuestas, a que se permita la creación y el error, eso es el Fullbrainstorm: debatir con los equipos siempre valdrá la pena y hace que se sientan valorizados de una forma intensa.
  4. Usa intensamente el reconocimiento: Nada tan sencillo ni tan efectivo como inspiración para que su equipo continúe entregando el máximo esfuerzo y entrega en el trabajo. Nada va a inspirar más a un trabajador que saber que su labor y esfuerzo son valorados y apreciados por su responsable, y por ende, por su empresa. Un simple reconocimiento es toda la diferencia que necesitan para sentirse recompensados. Y es esencial para sentirse parte integrante e importante de la empresa.
  5. No impongas la cultura del miedo: El factor miedo es una herramienta que usan habitualmente los malos directivos para conseguir los resultados que necesitan. Lo cierto es que cuando los resultados son muy buenos es difícil convencerlos de que se pueden obtener mejores resultados con otras líneas de actuación directiva. Esa herramienta puede funcionar pero las personas van a tener una bajísima lealtad hacia la empresa (la estrictamente necesaria para comer) y la tasa de retención de trabajadores será muy muy baja: la estrictamente necesaria para que no le despidan.

 

 

MOTIVACIÓN : ¿ Las recompensas economicas funcionan?

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“Un anciano recibía a diario las burlas y los insultos de los niños de los vecinos. Un buen día, recurrió a un ardid. Ofreció a los niños un marco si volvían al día siguiente para repetir los insultos. Los niños acudieron, le hicieron rabiar y se llevaron a cambio su dinero. Y el anciano les prometió de nuevo: “si volvéis mañana, os daré cincuenta céntimos”. Y acudieron otra vez y, tras insultarle, fueron pagados. El anciano les animó a seguirle haciendo enfadar al día siguiente , pero esta vez a cambio de 20 céntimos, y los niños se indignaron: no iban a insultarle por tan poco dinero. Y desde entonces el anciano vivió tranquilo”.

El psicólogo estadounidense Alfie Kohn confirma con esta historia que la recompensa puramente económica no es el mejor medio para elevar el rendimiento de los colaboradores en una organización.. Si analizamos con más detalle las implicaciones de la historia llegamos a varias conclusiones:  los niños al principio estaban motivados intrínsicamente, digamos por voluntad propia,  para hacer cosas para enfadar al anciano. Pero cuando el anciano inicia su juego, sólo lo hacían enfadar porque así conseguían un recompensa, a modo de estímulo externo que sustituyó al interno. Pero esta motivación intrínsica quedo anulada por los efectos de la ausencia la acción motivadora, pasando simplemente a una componente de motivación extrínseca. La motiación desapareció, y con ella…se habrá quedado por el camino la creatividad, el impulso, la pasión, la emoción, el deseo…  muchas herramientas que hoy se consideran imprescindibles en el ejercicio del buen liderazgo.  

¿SABES ESCUCHAR?- Las 5 facultades para conseguirlo.

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A la  mayoría de la gente le gusta pensar que lo que tienen que decir es importante, tan importante que es una fuente de placer inagotable. Pero cuando hacemos el esfuerzo de compartir pensamientos, ideas, criterios, sentimientos o conocimientos, entonces nos gustaría  creer que nuestro destinatario nos está escuchando. Pero, seamos realistas, la mayoría de las personas están demasiado distraídas con su propio mundo como para realmente atender y comprender todo lo que se quiere transmitir cuando alguien está hablando. Pero lo peor es que habitualmente lo que hacen es esperar su turno, a veces ansiosamente, para responder o meter a calzador su propio comentario.

Los grandes líderes entienden la enorme importancia de la escucha activa y el saber aprovechar al máximo  lo que otros tienen para compartir. Saben que si quieren ser escuchados y comprendidos, el primer paso es aprender a escuchar.

Las siguientes pautas que proponemos serán una fuente inagotable de sorpresas si las incorporas en tu comportamiento conversacional habitual.

1. Mente presente. “Estar en el momento” no es sólo para ver el partido de fútbol o ir a un concierto. Si quieres tener en cuenta lo que otra persona va a decir, tienes que focalizar y concentrar toda tu atención en ella. Elimina todas las distracciones (ordenador, móvil, papeles, informes, etc), y concede al otro toda tu atención. Y ahora le acompañas con una expresión neutra o agradable, poniendo tus oídos y mente al máximo sobre lo que te dice y cómo te lo dice. La mayoría de la gente está tan acostumbrada a que “realmente” le escuchen a ratos y a medias, con desvíos e interrupciones, que  cuando perciben que alguien les está prestando de verdad toda su atención y no le interrumpen, se sentirán importantes y te permitirá escuchar realmente lo que están diciendo. Un sencillo gesto que hace la diferencia.

2. Ruido interior. Lo normal es que el cerebro esté permanentemente analizando cualquier conversación: es inevitable y necesario, pero a menudo ese análisis se produce  a expensas de la objetividad en favor de nuestra propia subjetividad. Ese continuo procesar genera un ruido interior tan alto que no permite   escuchar adecuadamente  a la persona que habla. ¿ Normal? Sí. ¿Lógico? No. Hay un montón de tiempo después de una conversación para evaluar el valor de lo que te han dicho, pero primero tienes que escucharlo. ¿Dónde está escrito que tienes que escuchar y analizar al mismo tiempo?. Una técnica para eliminar eseruido interior es el tomar  notas, que posteriormente puedes evaluar, además de contar con la ventaja adicional de tener registrado con exactitud lo que realmente se dijo. Parafraseando a Descartes: Escucha, luego entenderás.

3. Reformula. Esta es una técnica que recomendamos en nuestros cursos de habilidades comerciales. Cuando se presenta la oportunidad, después de escuchar atentamente al otro, reformula  en sus propias palabras lo que el otro acaba de decir. Asegúrate de incluir con una solicitud de confirmación: “. Entonces, ¿ Lo qué más  les preocupa es la falta de formación adecuada en sus nuevos empleados?.

Es una prueba irrefutable para el otro de que de verdad le estás prestando atención y  comprometido con él.

4. Aclaraciones. Durante una conversación profesional siempre existen áreas de interés para el que escucha, y quiere conseguir más información. Entonces de forma fluida y coherente, sin forzar la máquina,  lanzas tu red de captura de información: ” Interesante. ¿Qué quieres decir con …? ” o ” ¿Por qué crees que es tan importante? “. Nuestro interlocutor va a detectar tu disposición hacia “sus” cosas, va mejorar la opinión que tiene de ti,  y tú vas a mejorar tu visión desde la perspectiva de la otra persona, así como del porqué de sus razones.

5. Sintonización. Escuchar y entender sus criterios permitirá acercar y sincronizar posiciones. Pero tenemos que tener presente que también podemos sintonizar corporalmente con el otro mediante dos sencillas acciones: la mirada atenta al otro, sin desvíos de la misma. El otro puede desviarla, está en su derecho, pero nosotros no debemos para no interrumpir el proceso de sintonización. Y, simplificando las cuestiones científicas, la mirada genera algún tipo de conexión neuronal relacionada con la confianza. No es fácil, sólo requiere entrenamiento. La segunda acción, es la sincronía corporal, en la que vamos acompasando nuestros movimiento físicos con los suyos, siempre de forma sutil y discreta. Recuerda que la comunicación se establece por lenguaje corporal mucho más que por el lenguaje verbal.

Hacer que los demás se sientan escuchados genera unos retornos insospechados, y  aumenta nuestras probabilidades de que nos escuchen de verdad cuando queramos decir algo importante.

En otra ocasión hablaremos de otras herramientas relacionadas con la escucha activa.

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