Influencio, luego vendo

Tenemos épocas en la vida comercial en las que o nos sentimos, o necesitamos o nos vemos obligados a estar más enfocados en nuestras propias estrategias comerciales: hay que mejorar los resultados de una forma u otra; lo cual de una forma implícita nos lleva a punto crucial: o influimos o convencemos a los clientes para que se decanten por nuestras propuestas.
Nosotros somos partidarios de manejar los criterios que articulan el poder de la influencia: desde aplicarlo en el entorno de nuestro equipo de  trabajo hasta en el proceso de   la atención al cliente, y más que el hecho de comunicar más o menos bien, lo que va a ser decisivo es el hasta qué punto somos capaces de identificar cuáles son los factores que los clientes priorizan, y que podremos hacer para influenciarlo en la dirección que pretendemos, ( obviamente la nuestra que para eso se supone que estamos vendiendo ) que no es otra que aquella que apunta directamente en  nuestros beneficios o propuesta de valor.

Entonces, ¿Cómo podremos influenciar?

Frecuentemente la mayoría de las personas nos circunscribimos a usar nuestra intuición como buenamente podemos, reflejando en nuestros postulados aquello que nosotros mismos consideramos importante.
Pero dado que cada cliente es un mundo parece obvio que los criterios que sigue cada uno de ellos en su toma de decisiones van a resultar bastante diferentes entre unos y otros. Y aunque a algunos les va bien dejarse ayudar, con otros la cosa ya no es tan sencilla. Va a resultar de importancia crítica definir el porqué y el para qué las personas quieren ( o toman la decisión de)  comprar.
Muchas personas tienen necesidades concretas y apoyados en un proceso lógico-racional deciden una compra determinada. En esta categoría podemos incluir a aquellos que manejan  listas de la compra, buscan y comparan precios,  y están pendientes de promociones o descuentos especiales más o menos esporádicos.
Pero existen otros decisores en los que bajo una decisión de compra subyace un conjunto de razones emocionales, en concordancia con sus deseos personales e íntimos. Son personas que se dejan sugestionar por el packaging, la imagen, las formas,  las marcas y  el status.
Cierto es que da para mucho que pensar al respecto, y muestra todo lo que aún queda por hacer, y parece evidente que cuestiona un estilo monotemático de realizar los procesos de ventas: va a resultar difícil que una misma metodología sirva para todos: es decir, cada cliente requiere una forma distinta, particular, personalizada.
Y aquí es donde entra en juego la profesionalidad y las habilidades de un vendedor: su capacidad para influenciar en la dirección correcta a un cliente. Si lo consigue ya tiene medio negocio hecho.
Por ello hoy, y en consonancia con los estudios de Robert Cialdini  ( www.influenceatwork.com),  proponemos 3 herramientas que a buen seguro te serán de mucha utilidad si deseas  mejorar tu capacidad de influencia en las ventas. O eso creemos. Helos aquí:

1- Simpatía:

A los clientes ¿con quienes les gusta hacer negocios: con los comerciales que les agradan o con los que no? . Es una obviedad, pero algunos creen con tener un producto/servicio único y/o especial, es suficiente.
Pero lo cierto es que estamos más predispuestos a dejarnos influir por personas que nos resultan agradables , y bastante menos por personas que nos generan algún tipo de  rechazo. Debido al  “efecto halo”, a las personas físicamente atractivas suelen atribuírseles inconscientemente algunos  valores positivos. Pero la simpatía no necesariamente está vinculada  a un patrón físico, sino que también se puede fomentar  por vínculo y familiaridad, cultivando lo que uno siente que la otra persona “es como uno”.
Para conseguirlo deberíamos hacer que de alguna forma el cliente se  sienta especial/importante/valorado/comprendido, y esa tarea  es algo mucho más compleja de lo que parece. Pero contamos con la ayuda de nuestra naturaleza humana que lo puede hacer un poco más sencillo: una sonrisa (genuina), el tratar por nombre ( no te pases que se gasta)  y hacer contacto ocular (transparente) son los primeros ingredientes para sentar las bases de una buena relación.
La gestión del lenguaje verbal ( te recuerdo que el vocabulario y la lógica no se entrenan leyendo el Marca o el Hola), del para-verbal ( ojo: tu tono, tu velocidad y tu volumen o te definen o te delatan ) y del no-verbal ( no gesticules  más de la cuenta y acompasa sus movimientos) influyen de una forma drástica en dicha  gestión.  La forma de que comunicarnos es crucial para el éxito de la venta, siempre y cuando entiendas que más del 50% del tiempo lo tienes que pasar escuchando.

2- Autoridad :

Saber de lo que hablas, conocer en profundidad lo que llevas entre manos, aparte de ser un gran valor añadido, parece obligado: debieras ser un experto en lo que haces. ¿Por qué? Porque te otorga autoridad y legitimidad para asesorar, plantear soluciones y generar debates enriquecedores para el cliente.

Debemos recordar que estamos más predispuestos a dejarnos influenciar cuando somos interpelados por una autoridad que emana del conocimiento o de su experiencia. Tendemos a creer que quienes están en posiciones de responsabilidad en un ámbito concreto tienen más conocimiento, más experiencia, o más derecho a opinar. Por ello estudia e ilústrate aún más.

3-Consistencia:

Referida a un conjunto de argumentos, se dice que  son consistentes cuando partiendo de premisas verdaderas no presentan contradicciones lógicas, y se basan en argumentos sólidos y demostrables.
Este principio alude al hecho de que la gente estará mucho más dispuesta, e incluso se siente obligada,  a aceptar algo si la propuesta se corresponde con los compromisos o afirmaciones que ellos mismos han hecho frente a la persona que se las ofrece. Y esto es fundamental.
Es decir que tendemos a intentar mostrar conductas coherentes con nuestros comportamientos/opiniones/ decisiones previas, incluso cuando no fueron muy meditados.
Pongamos un ejemplo: si deseamos que una persona tome una decisión rápida e impulsiva, antes de hacer la propuesta deberíamos intentar que la propia persona se defina a sí misma con sus propias palabras, conceptos, opiniones, valores, etc para que luego esté mejor predispuesta a aceptar nuestra propuesta “adaptada” a ellas.
De alguna forma es conseguir demostrar que “sentimos” la propuesta de nuestra empresa y que ésta verdaderamente está sintonizada con esas palabras, conceptos, opiniones y valores del cliente previamente expresados.
Tanto en la venta personal como en la venta online las personas aprecian la consistencia en el proceso, la confianza en las expectativas, los beneficios presentados y los compromisos establecidos. Por ello defraudarlos es el peor enemigo de los sistemas de compras repetidas.

Sugerencia: ¿Y qué pasaría si superásemos a lo que nos hemos comprometido?

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Saludos.

¿ Su equipo de ventas entiende a los clientes ?

Cuando realizamos nuestros programas de formación comercial en empresas, uno de los problemas que de forma reiterada nos vamos encontrando, es una cierta falta de comprensión por parte de los integrantes del equipo comercial de la realidad empresarial de los clientes, de lo que realmente es a lo que creen entender.
Este diferencial suele tener  varias ramificaciones.  Y vamos a tratar de señalar algunas, a saber:
Acostumbra a iniciarse con el posicionamiento de nuestro producto o servicio que puede incurrir en algún error de apreciación , continúa  después en el proceso-argumentación de venta, en el que entender el negocio del cliente y sus necesidades no siempre resulta correcto, y generalmente termina en el proceso de cierre de la gestión, en la que algunos comerciales a menudo no lo acaban de entender y al que frecuentemente llegan demasiado pronto sin haber resuelto previamente cuestiones que para el cliente son importantes…aunque el comercial no se haya dado cuenta, o considera que no le compensa el tiempo a dedicar, o no se haya querido enterar o haya querido pasar por encima ( porque cree que no se va a dar cuenta).
Ya sé que los objetivos y el tiempo apremian y azuzan mucho, pero ¿ invertir en un proceso de ventas más profundo y profesional no resultará a la larga más ventajoso? ¿por qué se produce este desfase?
En nuestra modesta y discutible opinión pensamos que no se emplea tiempo suficiente ( el necesario para realizar una buena gestión sin que el cliente te insinúe que su tiempo para ti se ha acabado) en la preparación y realización de los procesos comerciales.
Entendemos que a  veces la responsabilidad en esta cuestión no es totalmente suya, ya que hoy en día las compañías piden multitud de cosas/datos y cuando están en las gestiones con los clientes lo último a lo que le dan importancia es los pequeños detalles y comentarios críticos que suelen pasar desapercibidos.
Pero en otros casos, será difícil negarlo, la pereza y un bajo nivel de compromiso son los responsables de que el comercial no emplee un plus de su tiempo en estas cuestiones que estamos tratando.
Incluso podemos llegar al colmo: “ Total…si la empresa no es mía, para qué me voy a esforzar.” ¿ Os suena?
Y cuando en las formaciones decimos que ellos como comerciales no trabajan para la compañía que les emplea, se nos quedan mirando ojipláticos con aire de qué me he perdido. En realidad, les decimos, trabajan para una empresa que se llama “YO, SA”, y que olvidan cumplir su responsabilidad primordial: trabajar para el cliente…que es quien hará que esa  empresa salga adelante o no.
Pretendemos provocar un cambio de perspectiva, y convencer de la importancia de  invertir más tiempo  para preparar y mejorar los procesos comerciales del negocio. Nuestra reputación está en juego y si no damos el todo por el todo, nuestra empresa no tendrá futuro  y nuestro cliente ya no querrá trabajar con nosotros.
¿ esto es real, no?
Entonces, aprovechemos el empuje del Pisuerga pasando por Valladolid, y definamos a que aspectos queremos dar la suficiente importancia para que nuestros comerciales entiendan a los clientes.
Hace bien poco tiempo llevamos a cabo un programa en uno de nuestros clientes  que se llamaba precisamente así: “Entendiendo al cliente”.
En el mismo, fraccionamos el proceso de venta en sus diferentes etapas y con la colaboración del equipo comercial, fuimos declinando dónde era posible mejorar la comprensión que de cada etapa iban mostrando los vendedores, y, lo más importante, si eran capaces de sintonizar y comprender la situación del cliente en cada una de las susodichas.
Por ejemplo, en el ámbito del posicionamiento del servicio se analizó el cómo el cliente percibía los argumentos de venta que los comerciales utilizaban.
¿ Cómo?. Muy sencillo: preguntando a sus propios clientes sobre como ellos lo veían.
De forma rápida, obtuvimos un  estudio breve, conciso y validado por su mercado real, que permitió una veloz mejora en cuanto a la eficacia del proceso de exposición inicial del servicio.
En la siguiente etapa, se evaluó el nivel de comprensión por parte del comercial de la situación que presentan los clientes, tanto sus necesidades pendientes o latentes  como su problemática diaria. Con la información obtenida se elaboró un plan para recalibrar las actuaciones comerciales desde el punto de vista técnico de los vendedores. Y adicionalmente se modificaron otros procesos internos.
Una fórmula sencilla para valorar la interpretación del comportamiento del cliente es emparejar a dos comerciales de cara a un mismo cliente, uno de ellos novato y el otro experimentado. El contraste y análisis de sus opiniones permitirá el refinado y homogenización positiva del proceso de venta.
Con las otras etapas del proceso comercial se hizo una labor similar que sería largo de detallar aquí.
Cabe señalar que percibimos una carencia generalizada de formación de las señales que van emitiendo los clientes a nivel corporal y que denotan una orientación favorable de los mismos hacia nosotros o nuestro servicio…o que la gestión está siendo más bien cuestionada. Algo que se suele olvidar con frecuencia en los procesos comerciales habituales: implementar nociones de lenguaje corporal y otras de connotaciones psicológicas que  facilitan el incremento de la eficacia del equipo comercial.
En el fondo todo esto los comerciales pulidos por años de experiencia ya lo saben, lo que pasa es que lo realizan de forma instintiva. La ventaja de incorporar estos conocimientos al dominio del raciocinio consciente, y verlo con ejemplos prácticos, en todo el equipo y especialmente en los menos experimentados provocan una notable mejora de las habilidades comerciales del equipo.

Ya soy Director Comercial, ¿ y ahora qué?

Suele ser bastante habitual que en España en general, y en Galicia en particular, no se considere por parte de algunas empresas la formación específica para profesionales que acceden a un puesto de director comercial o de ventas desde una posición anterior de comercial raso, de buen comercial.  La planificación y gestión de las carreras de estos perfiles se enfrenta o con la ausencia de la misma o con una insuficiente profesionalidad.
Si este profesional, anteriormente vendedor, tenía como referente a su jefe anterior, y que éste resultase un buen modelo o un buen mentor, habrá algunas garantías de que vaya resolviendo el compromiso profesional adquirido con voluntad y esfuerzo hasta conseguirá realizar un buen trabajo.
Pero, en caso de no existir ese buen referente probablemente tenga otro modelo digamos que no adecuado o ni siquiera eso, entonces el riesgo de que las cosas no funcionen del todo bien resultará elevado.
Debemos recordar que generalmente la posición de comercial dista mucho, en parámetros de recursos y responsabilidades, con la que como director comercial o de ventas va a tener.
Y hay una que es especialmente crítica: pasa de trabajar en solitario a trabajar con y para un equipo de profesionales de ventas, y cada uno de su padre y de su madre.
Proponemos algunas ideas que podrían hacer más llevadero el tránsito de vendedor a director comercial.
La primera línea de actuación sería la de un supervisor o mentor de la propia compañía. Se trata de contar con algún miembro de la directiva conocedor a fondo de la compañía, tanto de personas como de lo que hacen como empresa, que pueda sugerir estrategias, enseñar cómos, plantear retos y aconsejar modos para gestionar adecuadamente sus nuevas responsabilidades y objetivos.
La segunda línea de trabajo sería la de contar con un coach o entrenador contratado. Para este caso específico, la contratación de un profesional con una amplia experiencia podría realizar las funciones de mentor interno. Evidentemente esta no es una propuesta de bajo coste… a priori, pero si la comparamos con los costes directos y/o de oportunidad que podrían ser generados por un insuficiente desempeño profesional en su puesto de director de ventas, siempre será una mejor opción y bastante más económica. Adicionalmente incorpora una ventaja añadida: al ser personal externo, su nivel de amenaza es sensiblemente menor para el nuevo director de ventas, siempre y cuando no se duerma en sus nuevos laureles.
Recomendamos que para elegir a un entrenador/coach de esta categoría, es inexcusable pedir referencias de trabajos anteriores realizados en esa misma área.
Es importante que su experiencia en el área de coaching quede perfectamente delimitada: un coach que no ha trabajado en el mundo empresa y específicamente en el área comercial, tendrá limitaciones (probablemente) en cuanto a su conocimiento o adherencia a la realidad, dado que su metodología estará más orientada al área personal que a la del negocio, y aquí hablamos de ventas, resultados, objetivos, rentabilidades y facturaciones. Y ello no es especialmente difícil: con investigar / evaluar su experiencia como profesional en el mundo de las ventas y negocios, y específicamente en la dirección de equipos comerciales, antes de que hubiese iniciado su labor como “Directivo Coach”, será una enorme ventaja en el proceso.
Y obviamente, la tercera línea de actuación es la de formar y capacitar a la persona para el trabajo en un itinerario previamente definido por parte del departamento RRHH.

¿ Cómo reclutar un buen comercial ?

¿Cómo reclutar un buen comercial?

Es ésta, el reclutamiento de buenos comerciales, la actividad que más preguntas y dudas suelen suscitar entre nuestros clientes. Como es de suponer entre contar con excelentes comerciales en los equipos de ventas, a tener comerciales de menor desempeño, puede haber  un abismo y en ello puede estar la solución a muchos de los problemas de múltiples empresas. Probablemente a estas alturas no es necesario explicar el porqué de esta afirmación.
Permítenos apuntar algún matiz de los muchos que intervienen en un proceso de reclutamiento.
A la hora de contratar a un comercial, más de un empresario se lo imagina cual luchador japonés con cinta en la frente y cuchillo entre los dientes, aguerrido y valeroso, que es capaz de bregar en todas las batallas, que hace prospección sin temores, pelea cualquier oportunidad de negocio que surja por el camino, etc.
En nuestra consultora, para el caso de reclutamiento de comerciales, lo primero que pedimos a nuestros clientes es un momento de reflexión empresarial y que se autoresponda a una serie de preguntas que consideramos extremadamente importantes: ¿qué necesita su empresa en el ámbito comercial? ¿necesita un profesional con habilidades para mejorar la fidelización de clientes? ¿quiere conquistar nuevos mercados o clientes? ¿debe ser muy dinámico y resolutivo, o talvez más calmado y analítico?,etc. Y otras cuestiones adicionales más que van a revelar lo que necesita su empresa con mayor precisión en términos de actuación comercial en su sector de negocio.
Pongamos un ejemplo: Una empresa con una larga trayectoria en el tiempo y con una buena cartera de clientes que llevan ya unos cuantos años siéndolo, con una carga de trabajo importante y su posición en el mercado es más que aceptable por no decir cómoda, y al día de hoy no tiene una necesidad perentoria de conquista de nuevos clientes, sino más bien una actividad de prospección moderada.

En un caso como este lo más adecuado  para la empresa será la contratación de un comercial que cuente con mucha experiencia en la gestión de cuentas, en su mantenimiento, fidelización y explotación; de talante amistoso, trato exquisito y con una gran habilidad para cuidarlos y mantener contentos y satisfechos a los clientes:  un logro que es todo un arte ya que combina paciencia, capacidad para mantener un equilibrio win-win permanente, gestión emocional de las relaciones con los decisores, y sobre todo conseguir una relación empática con ellos a lo largo de los años.

No podemos olvidarnos de que el coste de mantener un cliente es sensiblemente inferior al de conquistar uno nuevo.
Imaginemos que en este caso se contrata a un comercial potente y experimentado en campos de batalla comercial duros, lleno de garra y peleón con cualquier operación que pueda olisquear, valiente y que gusta del riesgo de la prospección.
¿Cómo se sentirá un comercial de este tipo en un papel como el descrito anteriormente? Lo más probable es que se sienta como un pulpo en un garaje, es decir, fuera de contexto. Pero es algo que sucede: se reclutan comerciales según su trayectoria profesional y experiencia que hacen brillar su currículum, pero luego, cuando empiezan a trabajar en la empresa los resultados son poco más que discretos, quedando lejos de las expectativas esperadas.
Obviamente, la situación inversa, que se da frecuentemente, también es cierta.
Por ello es muy importante en primer lugar diseñar el perfil del comercial adecuado para las necesidades de la empresa, y luego teniendo claro lo que se necesita, empezar la búsqueda.

LIDERAZGO – Las funciones indelegables ( II / IV )

II – Clarificación de la estrategia

Más de una vez nos hemos topado con los conceptos de estrategia, reto estratégico y sus diversas declinaciones para una mayor o menor confusión de los mismos y contribuyendo al despiste de más de uno.
Nuestra modesta y discutible definición: la estrategia no es más que la respuesta a dos cuestiones concretas:

1 – ¿Dónde vamos a competir?
2- ¿Cómo vamos a hacerlo?
La primera respuesta no hace más que definir el campo de juego del negocio de la empresa.
Es evidente que ni todas las oportunidades o mercados que se nos puedan poner por delante son apetecibles ni rentables ni relevantes, lo cual infiere un proceso de análisis y elección rigurosa. Es importante tener claro dónde queremos jugar, por si no lo sabemos, va a resultar que tampoco sabremos donde no jugar.
La segunda cuestión provoca la calificación, análisis y selección de las armas y/o herramientas para competir: producto, elementos de diferenciación, precio, condiciones de venta, proximidad al consumidor, etc. Va a resultar difícil, que no imposible, el poder competir teniendo a nuestra disposición “todas” las cartas, pero lo que realmente importa es que la organización sepa cómo competir.  (Y este verbo “sepa” da para mucho y que otro día trataremos.)
La respuesta a estas dos cuestiones tiene y debe provenir de la cúpula de la organización y de su líder visible. Obviamente no tiene por qué ser analizada y elaborada exclusivamente por una única persona, ya que diferentes responsables o departamentos pueden y/o deben aportar sus ideas y opiniones al respecto.
Pero la formulación y comunicación de la misma tiene que ser realizada desde el líder hacia todos los demás departamentos y/o personas.