Venta cruzada – Aumentando rentabilidad

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Si queremos que los resultados comerciales de la empresa mejoren, y el valor a largo plazo de cada cliente, o de un conjunto de clientes seleccionados en función de su potencial, aumente, el sistema “Cross-Selling”, es decir, la venta cruzada de productos paralelos o servicios accesorios, es una técnica muy útil, por no decir fundamental.
Si hablamos de un uso correcto de la misma, nos va a permitir agregar un valor intrínseco a nuestra venta; a reducir, y hasta eliminar, muchos de los habituales problemas con la competencia; y a crear un comportamiento comercial diferenciador en mercados más o menos saturados: el resultado debería repercutir en un beneficio adicional en cada venta.
Si se utiliza incorrectamente probablemente acabará por generar más problemas que soluciones:  confusión en los clientes, ralentización del ciclo de ventas, y lo peor de todo, pueden inducir con cierta frecuencia a que los clientes empiecen a abrir la boca pidiendo descuentos.
Por ello, si se va a poner en marcha un planteamiento de venta cruzada debe estar bien construido y con un fundamento estratégico para aumentar a lo largo del tiempo la cifra de ventas.

Vamos a pensar por un momento en una hipótesis de plan de venta cruzada.: ¿cuál es el valor de un cliente concreto al día de hoy? Piénsalo detenidamente, porque a lo mejor la respuesta no es fácil.
Declinemos: ¿Cuánto compra al día de hoy? ¿Conocemos su capacidad de compra en términos económicos (evaluación del riesgo)? ¿Somos capaces de computar su potencial de compra en un plazo de …1,2, 3 o más años?
Una estrategia de venta cruzada no tiene por qué dar resultados inmediatos, que son posibles en según qué sectores, pero en términos generales debe ser establecida en el tiempo igual que un agricultor: sembrar, cultivar y recolectar ese potencial.
Permitidme algunas sugerencias al respecto, el cross-selling no debe, ni se lo puede plantear, un vendedor aisladamente de la estrategia general de la compañía en este campo.
En el cliente, o en grupos seleccionados de los mismos, debe establecerse una labor de zapa donde deben identificarse además de las necesidades actuales, especialmente las futuras.
Habrá que sentarse a estudiar algún tipo de “pack” de productos y/o servicios estratégicos que puedan venderse cuasi de forma natural acoplados a los productos que habitualmente se están vendiendo.
¿ Y cuándo es el momento para iniciar el proceso de la venta cruzada? El momento adecuado para hacerlo es que cuando se detecte que el cliente está emocionalmente conectado/enganchado con nuestro producto, cuando se convierte en un “lovermark” de nuestro producto o de nuestra marca. ¿Y antes? Probablemente nunca.

En frecuentes ocasiones se realizan acciones de venta cruzada en un intento desesperado de salvar la venta. El resultado suele un error de consecuencias negativas. Recomendamos su uso como una herramienta de cierre ya que le estaremos proporcionando un valor añadido a nuestro producto o servicio. La orientación de esta táctica es añadir valor a nuestra oferta, a fin de evitar descuentos que corroan nuestro margen.
En ese pack juntaremos aquellos servicios/productos que se complementen bien entre sí de cara a su comercialización, y que nos permita distribuir los márgenes entre ellos. ¿es una buena forma de esconder precios más altos que los de su competencia?

Aún podemos ir más allá: hacer que la oferta esté ligada a un plazo temporal. Por ejemplo Si le ofrecemos un contrato de asistencia técnica incluido en nuestro coste de 6 meses, le ofrecemos 12 meses sin modificar nuestra oferta económica,  ya que el coste de nuestro equipo técnico es fijo, preste o no asistencia. Los fabricantes suelen realizar promociones que podemos repercutir en el cliente final directamente, pero “vendiéndolo” construyendo un pack adecuado, no incluyéndolo sin más. Recuerda que lo que se regala no se valora.

Podemos trabajar para darle la máxima visibilidad a un pack determinado, pero nadie nos impide tener estudiados y diseñados packs secretos para utilizar en determinadas negociaciones en las que por su interés necesitemos un impulso extra, en vez de usar la improvisación para ofrecer lo primero que se nos ocurra, o para contrarrestar “presiones” del último momento. Improvisación que suele dañar también de nuevo nuestro margen.
Dado que esta última no acostumbra a ser amiga de las buenas actuaciones empresariales, lo recomendable será analizar las compras de nuestros clientes durante los últimos 12 meses, y diseñar packs específicos para, y esto es crítico, resolver sus necesidades, no las nuestras.  De paso estudiamos el perfil de nuestros clientes y ponemos el radar en marcha para detectar posibles oportunidades futuras con base en sus datos históricos.
Sugerimos el diseño de un plan estratégico a 12 meses con opciones de venta cruzada para ir presentando sucesivamente a los clientes.
Diseña packs basados en las objeciones que van detectando los comerciales en el mercado. Por ejemplo, “el muy caro” se podría acorralar con un pack en el que el precio no fuese tan elevado aparentemente, debido a los productos/servicios que le incluimos, amén de ayudar a que el cliente no compare fácilmente dos propuestas similares, pero no iguales.

En cualquier caso, la metodología de la venta cruzada tiene que ser fruto de una decisión premeditada, y no reactiva. Implantarla de forma continua y evolutiva ayudarán a aumentar notablemente la rentabilidad de tus clientes.
Ahora bien, recuerda que ofrecer más de tres packs diferentes de cross-selling a los clientes no facilitan la decisión: los confunden.

Liderazgo 2017: ¿ árboles o bosque ?

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Liderazgo 2017 : ¿ árboles o bosque ?
He aquí algunas modestas reflexiones que me han solicitado algunos seguidores para que les ayuden a ser cada día mejores líderes en el 2017.
La visión con la que se debe afrontar esta responsabilidad debe contener tres ingredientes  indispensables: empeño, involucración y compromiso. O por decirlo de otra forma, como líder tienes que estar muy empeñado, muy involucrado y muy comprometido  con tu responsabilidad. Y tener una noción clara de aquello que es la profesión en si.ç

Pero un líder también tiene que responderse a si mismo a una pequeña cuestión concreta, y que sólo se puede responder a su propio fuero interno, aquél al que no se puede engañar: ¿ Me apasiona esto? ¿ Siento ese cosquilleo interno propio de la sensación del poder hacer o resolver lo que se me ponga por delante en esta  compañía?.
La pasión por lo que haces, es determinante. La identificación con tu papel es determinante.
Y algo inherente al puesto, totalmente necesario: una gran capacidad de trabajo, o en una palabra: persistencia.

En esta profesión, hay muchos aspectos que son susceptibles de entrenamiento, de ser aprendidos. El líder tiene que tener un perfil concreto , de cierto peso específico, y que se encuentra bien, como pez en el agua, en puestos de alta dirección, en lo alto, en la cúspide, de la pirámide de la empresa. Entre otras cosas porque debe tener la capacidad, y obligación de otear el bosque, desde arriba. Con humildad, con responsabilidad, con rigor, pero incuestionablemente como líder.
Pero también con esa capacidad inestimable de no caérsele los anillos a la hora de penetrar en el bosque denso y competitivo, por entre los árboles, en un momento dado, y en el siguiente subirse a un helicóptero para sobrevolarlo todo a cierta altura, y combinar ambas visiones en conjunto para una toma de decisiones con datos objetivos y palpables. Porque no es suficiente con ver los árboles, es necesario también tener claro la estructura, orientación y tamaño del bosque.

Cuando se tienen los dos niveles de experiencias, arriba y abajo, como líder y como liderado, lo que se siente como líder cuando su equipo triunfa es de una intensidad no comparable. Todo está en clave exponencial. Las victorias, las derrotas. Si hacemos el símil de un equipo de fútbol, cuando un partido se pierde, al  terminar “la responsabilidad” de los jugadores se divide entre once. Y todo se diluye pronto. Pero un líder ni puede pensar así ni tiene con quién dividir la responsabilidad: va de serie con el cargo: asume la responsabilidad y la carga sobre sus hombros.

Y para ello hay que estar preparado. En los buenos y malos momentos. Y suele suceder que la frustración de los malos momentos dura más que la alegría por los buenos. Pero parece obvio que  esa frustración  hay que mantenerla bajo control y no puede durar mucho. No digo que al día siguiente haya que estar en pie listo de nuevo para la batalla. Pero a los dos días ya tendríamos que estar en plena forma para seguir adelante con entrega y empeño irreductibles: es la fuerza que acompaña a los líderes.
Pero a veces sucede para que alcanzar una victoria, a veces es necesario luchar durante días, semanas y meses para conseguirla.

Liderazgo y pueblos primitivos

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Estos días estoy leyendo a Helmut Maucher, el CEO de Nestle hasta hace bien poco, y recomendaba la lectura de otro libro de un autor llamado Jurgen Fuchs, llamado “Una novela para personas con coraje” publicado en 2003, y en uno de sus capítulos titulado “ Nuevo liderazgo: con carácter, encanto y carisma”, el señor Fuchs escribe:

“… en las tradiciones de muchos pueblos primitivos encontramos diversas perspectivas sobre la coexistencia exitosa entre el hombre y su más antiguo compañero de trabajo:
- El caballo va a aceptar el liderazgo que irradia autoridad, pero ninguna que sea autoritaria.
- El caballo va a respetar el liderazgo claro e inequívoco, pero no el que le tiembla la mano.
- El caballo nunca olvidará a quien lo ayudó en el peligro, pero tampoco va a olvidar a quien le perjudicó.
- El caballo le gusta el desempeño de su trabajo, siempre que no se lo impongan.
- Un caballo permite que le conduzca un ser humano, pero sólo si ha tenido tiempo suficiente para familiarizarse con él.
- El caballo puede alcanzar niveles increíbles de desempeño, pero solamente si confía en su jinete. El caballo atravesará, literalmente, el fuego y el agua por él, aunque sin él entraría en pánico.”

Dice Maucher, quien ha tenido que dirigir durante muchos años una corporación mundial con más de 300.000 empleados y algo sabrá al respecto, que esta descripción puede ser fácilmente transferida para nosotros, los seres humanos, líderes y liderados.
Y no parece difícil hacer paralelismos, ¿verdad?

 

 

 

 

Conversa, luego vendes

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Normalmente consideramos que hay tres ejes sobre los que gira una  conversación de ventas entre comerciales y  personas/clientes:
El primero se entronca con el simple placer de hablar e interactuar con otras personas.
El segundo eje nos orienta para lograr un mejor y/o mayor conocimiento de la persona que tenemos delante de nosotros. En ventas es necesaria una exposición más larga a la otra persona para que podamos entender cómo  piensa, procesa, siente o reacciona ante determinadas situaciones o propuestas.
Un tercer eje de una conversación gira alrededor de la construcción de un terreno de confianza y credibilidad entre las partes involucradas en un proceso de venta. Esto es quizás una de las cosas primordiales que tenemos que aprender para conseguir ser mejores vendedores. Si en el contexto de las relaciones personales es muy importante, en el campo de las ventas es fundamental para que una relación de negocio satisfaga los intereses de ambas partes.
Pensémoslo bien, ¿ alguien compra una persona en la que no confía?

Más de un vendedor considera que la conversación de ventas implica hablar de forma más o menos seria, durante un buen rato, haciendo ver que domina el tema o que muestra mucho interés en transmitir lo que a él le interesa, y que da por supuesto que también interesa a la otra persona que tiene enfrente.
Resulta habitual que se piense que, si queremos ser mejores conversadores, debemos mejorar nuestra capacidad de expresión o articulación de los asuntos que llevamos entre manos.
En nuestra modesta y discutible opinión, nada más lejos de la realidad.
En una conversación de venta es más importante escuchar con atención lo que nuestro cliente nos quiere decir, que hablar de una forma planificada sobre un producto o un servicio que supuestamente debemos/queremos venderle.
Permitidme una pequeña cuestión: ¿ cuán significativo es darle importancia a un cliente? ¿ cómo le haremos sentir? Parece claro que si es importante…y también productivo tenerle en esa posición. Pues resulta que cuando le escuchamos le estamos dando importancia. Así de simple. Así de sencillo.

Pero escuchar no es lo mismo que escuchar activamente.  Hacerlo de esta última forma  implica directamente un  fortalecimiento de nuestras relaciones, y, al mismo tiempo, el cliente siente la importancia que le estamos dando. Si no es así, probablemente sólo estaremos esperando turno para hablar y contarle nuestro enésimo argumento por el que supuestamente debería comprarnos…
La habilidad con una conversación de ventas debería centrarse en gran parte en nuestra capacidad para hacer preguntas adecuadas en función del contexto en el que estemos, de los intereses del cliente y de cómo “conectarlo” con los nuestros. Y, obviamente, escuchar atentamente las respuestas de nuestros clientes.
Claro que  podemos introducir ideas y comentarios dentro de la conversación, pero ésta tiene que estar enganchada a unos  raíles concretos que la llevan en la dirección que nos interesa y que también concede espacio a las opiniones, pensamientos, objetivos  y deseos de nuestros clientes, que serán nuestra materia prima con la que construir los vagones que nos permitirán alcanzar  nuestros objetivos empresariales con ese cliente.
Desde aquí sugerimos explorar “su mundo” con preguntas abiertas para alentarle a expresar sus opiniones, ideas, aversiones y criterios con los que se identifica.  Debe extremarse aquí la gestión de las mismas para no traspasar la frontera que separa la demarcación de las preguntas para recabar información que nos interesa de la demarcación  del interrogatorio. De ti depende. No del mero hecho de realizar preguntas. Una pregunta bien hecha puede suministrarnos más información que cinco preguntas de factura más pobre. De ahí la importancia de la planificación o diseño de las preguntas a realizar.

Si aspiras a ser un buen conversador, debes resistir ante todo tu propio deseo de dominar la conversación.
Generalmente los mejores conversadores, que suele coincidir con los grandes vendedores, suelen ser personas tranquilas, de trato fácil, bien organizados y “realmente” interesados en la persona con la que están hablando.
Y muchas veces el quid de la cuestión que nos atañe es ese “realmente”. Hay una fina línea de división entre parecer interesado y estar interesado. O la cruzas o no. Y has de saber que tu interlocutor se va a dar cuenta. Cosas del aura…que se detectan a nivel emocional, subconsciente y de feromonas profesionales, si se me permite la expresión.
Escuchar es, de hecho, una de las herramientas más importantes en la venta. Además, tu “película” ya te la sabes ¿no? ¿No será más  importante conocer la suya que repetir la tuya otra vez más?. Mejorar tus ventas va a depender de tu respuesta.

Piensa en vendedores que conoces; piensa en los buenos…¿ son más habladores o más escuchadores?
Aprovechemos entonces para hablar de las reglas básicas para escuchar activamente. Y son reglas que se pueden aplicar, y funcionan de igual manera, en cualquier situación, ya sea en conversación con un cliente, colega, jefe, familiar o amigo. Son técnicas prácticas y psicológicamente probadas que aumentan la influencia sobre la otra persona de una forma exponencial.

La primera regla para la escucha activa es… escuchar atentamente sin interrupción. Cuando prestamos verdadera atención a una persona, hay una maquinaria psicológica funcionando que nos conecta a un nivel  subconsciente,  y que le trasmite que realmente apreciamos lo que está diciendo.
La razón de por qué la mayoría de las personas son muy malos oyentes, se relaciona con el hecho de que mientras “parece” que están escuchando, en realidad lo que están haciendo es preparando la respuesta, o una poco productiva réplica (comercialmente hablando),  o la siguiente frase van a decir, o el enésimo argumento con el que creen van a convencer definitivamente al cliente.  Se asemejan a los dos boxeadores esperando a que uno baje su guardia, para poder saltar hacia adelante con la respuesta que tienen preparada  y asumir el control de la conversación otra vez. Y a veces hasta se enzarzan en la misma, mezclando simultáneamente sus puntos de vista, empezando a hablar cuando el cliente todavía no ha terminado…aún a pesar del riesgo de colisión que les acecha.

¿ No parece  más provechoso  escuchar como si no hubiera nada más importante que lo que está diciendo la otra persona en ese momento?. Los mejores conversadores, ¿o debo decir los mejores vendedores?, desarrollan una  capacidad para que la otra persona ( cliente ) se sienta un poco especial. Si se logra esto, ¿ no estamos desplegando una suave alfombra bajo nuestro pies que nos facilita la labor/objetivo que pretendemos con ella?.

La segunda regla que debemos adoptar es hacer una pausa antes de responder. La pausa será pequeña, entre dos a cuatro segundos. Hacerlo permite gestionar tres parámetros simultáneamente.
En primer lugar, evitamos el riesgo de interrumpir al cliente, porque a lo mejor sólo está para recobrando el aliento antes de continuar.
En segundo lugar, estamos demostrando al cliente que le estamos prestando mucha atención a lo que está diciendo, ya que no saltamos a la primera oportunidad que se nos presenta para controlar la conversación.
Y en tercer lugar, a través de las pausas, escuchamos mejor lo que está diciendo.  Sus palabras las absorberemos más fácilmente en nuestra mente y seremos capaces de entender con más claridad lo que nos está diciendo.

La tercera regla para la escucha activa, es clarificar lo que el cliente nos está transmitiendo. Nunca debemos suponer que entendemos todo a la primera lo que nos está diciendo. Por el contrario, debemos buscar a aclarar nuestra comprensión de la cuestión. Por ejemplo, podemos preguntar, “si me permite, para tenerlo bien claro,  ¿qué quiere decir exactamente con …”. Esta es una de las preguntas más cómodas  que se pueden utilizar para controlar una conversación. Es casi imposible no responder a esta pregunta. Y los clientes  casi siempre tienden a responder añadiendo otra información adicional que a veces nos resulta de extrema utilidad en el proceso de la venta.
La cuarta regla es parafrasear a nuestros clientes, utilizando sus propias palabras. Por ejemplo: “Déjeme ver si entiendo correctamente su problema. Lo que me está diciendo es… “.
Con el hecho de parafrasear a nuestro cliente, demostramos inequívocamente que le estamos prestando mucha atención y que tenemos una correcta comprensión de lo que le sucede/interesa.

La razón de por qué el “escuchar ” es una herramienta tan poderosa en la venta es el hecho de que escuchar crea y desarrolla confianza. Nada más y nada menos. Y cuanto más le escuchemos más confiará y creerá en nosotros. Está comprobado psicológicamente. Incluso estamos aumentando de una forma natural y subconsciente su propia autoestima. Piénsalo. ¿ Interesa? ¿ Facilita nuestra tarea cualesquiera que sea ?

Llegados a este punto debemos recordar que nuestra mente está capacitada para procesar de 500 a 600 palabras por minuto, sin embargo sólo somos capaces de pronunciar unas  150 palabras por minuto.
Debido a esto, escuchar activamente y estar totalmente enfocados en la otra persona y en lo que ella está diciendo no es fácil. Requiere práctica. Y la práctica disciplina. No te olvides. Serás recompensado. Garantizado.

¿O aún vas a seguir creyendo que hablar y hablar,  y soltar argumento tras argumento, y cuantos más mejor,  vas a convencer antes y conseguir lo que pretendes?

¿ Su equipo de ventas le escucha?

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Con alguna frecuencia nos encontramos con directores comerciales que nos transmiten este tipo de quejas referidas al poco caso que en ocasiones sienten que les hacen en su equipo.
Pero hoy no vamos hablar de audífonos…que les hagan oir mejor.
Pero la verdad es que muchas empresas los necesitan urgentemente para ponérselos a sus comerciales para ver si así escuchan mejor a sus clientes.
Con estos comentarios introductorios queríamos llamar la atención sobre un problema que se produce en los negocios  y tiene que ver con la saturación de la comunicación.
¿ Ha sentido que en ocasiones a su interlocutor lo que usted dice le entra por un oído y le sale por el otro?.
¿ Conoce esta situación?
Sucede que la comunicación dentro de la empresa ya no fluye, sino que más bien choca contra una pared y va resbalando poco a poco hacia el suelo…donde ya nadie escucha.
Normalmente los jefes, directores comerciales y de venta suelen hacer un buen trabajo en la conducción de su equipo, pero hay que tener cuidado para que este fenómeno no se produzca.

Hace poco tiempo cerramos dos servicios en empresas de cierta dimensión. Uno consistía en una pequeña intervención al respecto de la motivación y el rendimiento para animar a las legiones comerciales; el otro era un proceso más denso de coaching y entrenamiento comercial in-company para un equipo de 10 vendedores.
En cualquier caso, nos llenó de orgullo profesional constatar que había dos elementos que fueron comunes por parte de ambas empresas para solicitar nuestra colaboración. Uno, tiene que ver con el hecho de la forma diferente de intervenir con respecto  a lo habitual del mercado.
Y el segundo motivo era introducir  a un consultor externo para validar el mensaje que ya desde primeros de año intentaban transmitir al equipo, pero la comunicación ya estaba dando claros síntomas de saturación.

Si esa situación resultase mal gestionada, probablemente acabará por invalidar todas las buenas intenciones y estrategias que usted quiere que su equipo ponga en práctica.

¿Si no consigue transmitir bien su mensaje, cree acaso que las van a poner en práctica con tanta facilidad y de buena voluntad ? ¿Por qué no buscar a alguien fuera de su empresa o departamento, un experto en estas áreas, para que le ayude en que hacer?
¿ No cree que la probabilidad de éxito  podría ser mucho mayor y usted se desgastaría menos?.

Piénselo un minuto.

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