Año nuevo, ¿ mejores resultados ?

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2018 : Año nuevo, vida nueva….¿ de verdad?
¿Haciendo lo mismo que el año pasado? ¿Para conseguir los mismos resultados?
O ¿realmente te gustaría conseguir algo más?
Si la respuesta a esta pregunta es No, no hace falta que sigas leyendo. Si la respuesta es Si, te propongo un pequeño ejercicio de preguntas y respuestas:
¿Qué vas hacer de manera diferente el próximo año?
Y cuando digo “diferente”, estoy refiriéndome a algo realmente diferente….no a pequeños cambios que es lo que se suelen hacer, para luego  preguntamos por qué solo conseguimos mejoras minúsculas.
En cierto modo esto es una clara demostración: Si haciendo pequeños cambios, ya obtenemos esas pequeñas mejoras. ¿ Qué pasaría si hiciésemos cambios mayores? ¿Obtendríamos mayores mejoras? ¿ Te apuntas?
Para conseguirlas  vamos a tener que hacer cambios serios el próximo año, probablemente dando  un paso atrás, y tomando fuerzas interiores para hacernos preguntas contundentes…y responder.
Permíteme sugerirte algunas que considero importantes, aunque obviamente no son las únicas.
No te lances a por ellas a toda velocidad: reflexiona, tómate un  tiempo, sincérate y piensa más allá de tu área de seguridad, de tu zona de confort, y respóndete:
1- ¿Qué cosas hago que no generan resultados y/o ingresos, ni directamente ni indirectamente?
2- Si solo tuviera la mitad del tiempo para terminar  lo que hago ahora, algo voy tener que dejar atrás, y la pregunta es:  ¿Qué debería dejar de hacer?
3- ¿Cuáles son las dos cosas que más necesito hacer para que me ayuden directamente a conseguir más y/o mejores resultados?
4- ¿Qué puedo cambiar respecto a cómo veo mis objetivos -¿los tienes, no?- para encontrar una manera de alcanzarlos  más rápido?

A todo esto: No podemos olvidar que simplemente el hecho de responder las preguntas no va a generar ninguna mejora. Salvo que te pongas manos a la obra con actuaciones diferentes. Entonces ya sabes: ¡Acción ¡
¡Haz que  este 2018 que empieza sea tu mejor año! . Pregúntate.

¿ Productividad o satisfacción ?

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Desde muchos foros con múltiples oradores bien intencionados se predica, e incluso parece intuitivamente lógico, que los colaboradores que se sientan felices o satisfechos van a ser trabajadores más productivos. Y muchos de nosotros podemos pensar que efectivamente no debería ser de otra forma. Pero la intuición no es una ciencia exacta y , a veces, nos juega malas pasadas induciéndonos a la confusión. Y este es, probablemente, uno de esos casos.
Resulta frecuente encontrar múltiples empresas que invierten una cantidad importante de recursos con la intención de aumentar la satisfacción de sus empleados, trabajadores y colaboradores. Por ejemplo: contribuyen con seguros de salud, contribuciones a planes de pensiones, montan guarderías para los hijos, establecen horarios flexibles o facilitan teletrabajo, habilitan oficinas más cómodas, etc y otras regalías similares con la esperanza de todo ello contribuya de una manera directa causa-efecto a que la satisfacción de los colaboradores aumente indefectiblemente. Parecería hasta natural que así fuese. Pero no.
Los responsables y administradores de las empresas quedan desilusionados cuando la productividad no mejora…como se las prometían, el compromiso no se solidifica, y la rotación de los buenos colaboradores sigue su marcha habitual.
Cierto es que, a pesar de que existe una relación causal más o menos directa entre satisfacción y productividad, se demuestra que es moderada, en el mejor de los casos. De hecho, y este es un secreto poco revelado, es más frecuente que sea la productividad el factor que más contribuye a la satisfacción de los colaboradores, más que al contrario.
Los análisis realizados por prestigiosas instituciones demuestran que la correlación entre la satisfacción y el aumento de la productividad nunca llega al 10%. Adicionalmente los estudios sugieren que los trabajadores más productivos son, tendencialmente, más felices. Es decir, la productividad conduce a la satisfacción.
Pensémoslo detenidamente: cuando cualquiera de nosotros hacemos un buen trabajo, intrínsecamente nos sentimos bien con ello. Si además consideramos que partimos del principio de que la empresa va a recompensar esa productividad ( …igual supongo mucho…), generaría un círculo virtuoso: más productividad, más recompensa y asi sucesivamente. Y todo ello irá contribuyendo a aumentar la satisfacción en el trabajo.
Pero tampoco se debería caer en el error de que la productividad en forma de un gran volumen de trabajo iba a surgir cuando los colaboradores se sintiesen bien con la idea de trabajar. El punto crítico no es el volumen, sino el trabajo de calidad ( que unos y otros saben detectar, incluyendo los clientes), y es eso lo que realmente conduciría a la satisfacción.
Pero…¿cuál es la importancia de estas conclusiones en la gestión de personas?
Pues que no debemos sólo centrarnos en las formas de aumentar la satisfacción de los empleados. Recomendamos encarecidamente aumentar el esfuerzo en ayudar a sus colaboradores a hacerse más productivos. ¿ Cómo? . Por ejemplo: aumente los presupuestos de formación, mejore el ambiente de trabajo, facilite mejores instrumentos de trabajo, elimine obstáculos que impidan realizar un trabajo de mayor calidad, etc.
Cualquiera de ellas, y otras, van a contribuir a mejorar la satisfacción de sus colaboradores.

Venta cruzada – Aumentando rentabilidad

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Si queremos que los resultados comerciales de la empresa mejoren, y el valor a largo plazo de cada cliente, o de un conjunto de clientes seleccionados en función de su potencial, aumente, el sistema “Cross-Selling”, es decir, la venta cruzada de productos paralelos o servicios accesorios, es una técnica muy útil, por no decir fundamental.
Si hablamos de un uso correcto de la misma, nos va a permitir agregar un valor intrínseco a nuestra venta; a reducir, y hasta eliminar, muchos de los habituales problemas con la competencia; y a crear un comportamiento comercial diferenciador en mercados más o menos saturados: el resultado debería repercutir en un beneficio adicional en cada venta.
Si se utiliza incorrectamente probablemente acabará por generar más problemas que soluciones:  confusión en los clientes, ralentización del ciclo de ventas, y lo peor de todo, pueden inducir con cierta frecuencia a que los clientes empiecen a abrir la boca pidiendo descuentos.
Por ello, si se va a poner en marcha un planteamiento de venta cruzada debe estar bien construido y con un fundamento estratégico para aumentar a lo largo del tiempo la cifra de ventas.

Vamos a pensar por un momento en una hipótesis de plan de venta cruzada.: ¿cuál es el valor de un cliente concreto al día de hoy? Piénsalo detenidamente, porque a lo mejor la respuesta no es fácil.
Declinemos: ¿Cuánto compra al día de hoy? ¿Conocemos su capacidad de compra en términos económicos (evaluación del riesgo)? ¿Somos capaces de computar su potencial de compra en un plazo de …1,2, 3 o más años?
Una estrategia de venta cruzada no tiene por qué dar resultados inmediatos, que son posibles en según qué sectores, pero en términos generales debe ser establecida en el tiempo igual que un agricultor: sembrar, cultivar y recolectar ese potencial.
Permitidme algunas sugerencias al respecto, el cross-selling no debe, ni se lo puede plantear, un vendedor aisladamente de la estrategia general de la compañía en este campo.
En el cliente, o en grupos seleccionados de los mismos, debe establecerse una labor de zapa donde deben identificarse además de las necesidades actuales, especialmente las futuras.
Habrá que sentarse a estudiar algún tipo de “pack” de productos y/o servicios estratégicos que puedan venderse cuasi de forma natural acoplados a los productos que habitualmente se están vendiendo.
¿ Y cuándo es el momento para iniciar el proceso de la venta cruzada? El momento adecuado para hacerlo es que cuando se detecte que el cliente está emocionalmente conectado/enganchado con nuestro producto, cuando se convierte en un “lovermark” de nuestro producto o de nuestra marca. ¿Y antes? Probablemente nunca.

En frecuentes ocasiones se realizan acciones de venta cruzada en un intento desesperado de salvar la venta. El resultado suele un error de consecuencias negativas. Recomendamos su uso como una herramienta de cierre ya que le estaremos proporcionando un valor añadido a nuestro producto o servicio. La orientación de esta táctica es añadir valor a nuestra oferta, a fin de evitar descuentos que corroan nuestro margen.
En ese pack juntaremos aquellos servicios/productos que se complementen bien entre sí de cara a su comercialización, y que nos permita distribuir los márgenes entre ellos. ¿es una buena forma de esconder precios más altos que los de su competencia?

Aún podemos ir más allá: hacer que la oferta esté ligada a un plazo temporal. Por ejemplo Si le ofrecemos un contrato de asistencia técnica incluido en nuestro coste de 6 meses, le ofrecemos 12 meses sin modificar nuestra oferta económica,  ya que el coste de nuestro equipo técnico es fijo, preste o no asistencia. Los fabricantes suelen realizar promociones que podemos repercutir en el cliente final directamente, pero “vendiéndolo” construyendo un pack adecuado, no incluyéndolo sin más. Recuerda que lo que se regala no se valora.

Podemos trabajar para darle la máxima visibilidad a un pack determinado, pero nadie nos impide tener estudiados y diseñados packs secretos para utilizar en determinadas negociaciones en las que por su interés necesitemos un impulso extra, en vez de usar la improvisación para ofrecer lo primero que se nos ocurra, o para contrarrestar “presiones” del último momento. Improvisación que suele dañar también de nuevo nuestro margen.
Dado que esta última no acostumbra a ser amiga de las buenas actuaciones empresariales, lo recomendable será analizar las compras de nuestros clientes durante los últimos 12 meses, y diseñar packs específicos para, y esto es crítico, resolver sus necesidades, no las nuestras.  De paso estudiamos el perfil de nuestros clientes y ponemos el radar en marcha para detectar posibles oportunidades futuras con base en sus datos históricos.
Sugerimos el diseño de un plan estratégico a 12 meses con opciones de venta cruzada para ir presentando sucesivamente a los clientes.
Diseña packs basados en las objeciones que van detectando los comerciales en el mercado. Por ejemplo, “el muy caro” se podría acorralar con un pack en el que el precio no fuese tan elevado aparentemente, debido a los productos/servicios que le incluimos, amén de ayudar a que el cliente no compare fácilmente dos propuestas similares, pero no iguales.

En cualquier caso, la metodología de la venta cruzada tiene que ser fruto de una decisión premeditada, y no reactiva. Implantarla de forma continua y evolutiva ayudarán a aumentar notablemente la rentabilidad de tus clientes.
Ahora bien, recuerda que ofrecer más de tres packs diferentes de cross-selling a los clientes no facilitan la decisión: los confunden.

Liderazgo 2017: ¿ árboles o bosque ?

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Liderazgo 2017 : ¿ árboles o bosque ?
He aquí algunas modestas reflexiones que me han solicitado algunos seguidores para que les ayuden a ser cada día mejores líderes en el 2017.
La visión con la que se debe afrontar esta responsabilidad debe contener tres ingredientes  indispensables: empeño, involucración y compromiso. O por decirlo de otra forma, como líder tienes que estar muy empeñado, muy involucrado y muy comprometido  con tu responsabilidad. Y tener una noción clara de aquello que es la profesión en si.ç

Pero un líder también tiene que responderse a si mismo a una pequeña cuestión concreta, y que sólo se puede responder a su propio fuero interno, aquél al que no se puede engañar: ¿ Me apasiona esto? ¿ Siento ese cosquilleo interno propio de la sensación del poder hacer o resolver lo que se me ponga por delante en esta  compañía?.
La pasión por lo que haces, es determinante. La identificación con tu papel es determinante.
Y algo inherente al puesto, totalmente necesario: una gran capacidad de trabajo, o en una palabra: persistencia.

En esta profesión, hay muchos aspectos que son susceptibles de entrenamiento, de ser aprendidos. El líder tiene que tener un perfil concreto , de cierto peso específico, y que se encuentra bien, como pez en el agua, en puestos de alta dirección, en lo alto, en la cúspide, de la pirámide de la empresa. Entre otras cosas porque debe tener la capacidad, y obligación de otear el bosque, desde arriba. Con humildad, con responsabilidad, con rigor, pero incuestionablemente como líder.
Pero también con esa capacidad inestimable de no caérsele los anillos a la hora de penetrar en el bosque denso y competitivo, por entre los árboles, en un momento dado, y en el siguiente subirse a un helicóptero para sobrevolarlo todo a cierta altura, y combinar ambas visiones en conjunto para una toma de decisiones con datos objetivos y palpables. Porque no es suficiente con ver los árboles, es necesario también tener claro la estructura, orientación y tamaño del bosque.

Cuando se tienen los dos niveles de experiencias, arriba y abajo, como líder y como liderado, lo que se siente como líder cuando su equipo triunfa es de una intensidad no comparable. Todo está en clave exponencial. Las victorias, las derrotas. Si hacemos el símil de un equipo de fútbol, cuando un partido se pierde, al  terminar “la responsabilidad” de los jugadores se divide entre once. Y todo se diluye pronto. Pero un líder ni puede pensar así ni tiene con quién dividir la responsabilidad: va de serie con el cargo: asume la responsabilidad y la carga sobre sus hombros.

Y para ello hay que estar preparado. En los buenos y malos momentos. Y suele suceder que la frustración de los malos momentos dura más que la alegría por los buenos. Pero parece obvio que  esa frustración  hay que mantenerla bajo control y no puede durar mucho. No digo que al día siguiente haya que estar en pie listo de nuevo para la batalla. Pero a los dos días ya tendríamos que estar en plena forma para seguir adelante con entrega y empeño irreductibles: es la fuerza que acompaña a los líderes.
Pero a veces sucede para que alcanzar una victoria, a veces es necesario luchar durante días, semanas y meses para conseguirla.

Liderazgo y pueblos primitivos

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Estos días estoy leyendo a Helmut Maucher, el CEO de Nestle hasta hace bien poco, y recomendaba la lectura de otro libro de un autor llamado Jurgen Fuchs, llamado “Una novela para personas con coraje” publicado en 2003, y en uno de sus capítulos titulado “ Nuevo liderazgo: con carácter, encanto y carisma”, el señor Fuchs escribe:

“… en las tradiciones de muchos pueblos primitivos encontramos diversas perspectivas sobre la coexistencia exitosa entre el hombre y su más antiguo compañero de trabajo:
- El caballo va a aceptar el liderazgo que irradia autoridad, pero ninguna que sea autoritaria.
- El caballo va a respetar el liderazgo claro e inequívoco, pero no el que le tiembla la mano.
- El caballo nunca olvidará a quien lo ayudó en el peligro, pero tampoco va a olvidar a quien le perjudicó.
- El caballo le gusta el desempeño de su trabajo, siempre que no se lo impongan.
- Un caballo permite que le conduzca un ser humano, pero sólo si ha tenido tiempo suficiente para familiarizarse con él.
- El caballo puede alcanzar niveles increíbles de desempeño, pero solamente si confía en su jinete. El caballo atravesará, literalmente, el fuego y el agua por él, aunque sin él entraría en pánico.”

Dice Maucher, quien ha tenido que dirigir durante muchos años una corporación mundial con más de 300.000 empleados y algo sabrá al respecto, que esta descripción puede ser fácilmente transferida para nosotros, los seres humanos, líderes y liderados.
Y no parece difícil hacer paralelismos, ¿verdad?

 

 

 

 

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